我国农机企业向久保田学什么

日本的久保田农机企业来中国了!是狼来了?还是可资借鉴的经验来了?抑或是……总之，站位不同，感觉必然不同。但不管我们以什么样的眼光、心态看，日本的久保田农机企业来中国了，这是实实在在的存在。正所谓“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不畏浮云遮望眼，只缘身在此山中”。

一、中国人眼中的久保田

久保田（中国）投资有限公司成立于2011年6月，现注册资本逾2.626亿美元。公司位于上海市静安区嘉里企业中心，是久保田集团在全球的首家地区总部。久保田集团创立于1890年，迄今已有130多年历史。久保田集团是日本最大的农业机械制造商，长期以来在“水”、“土”、“环境”这些与人类生活和文化息息相关的领域中，不断地开发符合时代要求的先进技术和产品，为人类富裕美好的生活作出了应有的贡献。

久保田集团在亚洲、美洲、欧洲、日本等全球各地全方位地开展业务，目前总共有158家子公司以及18家关联公司，在农业机械、小型建筑机械、小型柴油发动机、铸铁管等领域处于世界前列。（クボタグループは、アジア、米州、欧州、日本など世界各地に事業を展開しており、現在子会社158社、関連会社18社を有し、農業機械、小型建機、小型ディーゼルエンジン、鋳鉄管などの分野で世界トップクラスを誇っています）。久保田集团将中国作为全球重要的生产和研发基地，致力于社会基础设施的建设和创造舒适的生活环境，为中国社会经济的发展和环境保护做出更大贡献。

久保田（中国）投资有限公司承载着这一重大使命，立足于久保田集团 “For Earth，For Life”的宗旨，在保护地球环境的同时，努力为人们创造更加美好的生活条件。久保田围绕“粮食”、“水”、“环境”的主题，在农业机械、工程机械、柴油发动机、水环境等领域发展业务，贡献社会，与中国共成长。

久保田株式会社在东京证券交易所代码为6326，它是东证100成份股和日经225指数成分股，总裁兼首席执行官为正敏木全。公司产品包括：农业机械，重型设备，发动机和水处理系统。
2018年久保田销售收入153.41亿美元，相当于1073.87亿元人民币；2021年度，久保田株式会社收入为189.15亿美元（约合1324亿元人民币），共有33845名员工。而国产的一拖东方红、沃得、雷沃的销售规模都在100亿元人民币左右，是久保田的零头。久保田是名符其实的世界级“小巨人”企业。

二、久保田的拿手绝活

1、久保田的核心竞争力在于生产技术。绝大多数的业内人士认为久保田的优势是产品技术，其实久保田的核心竞争力是生产技术！生产技术是制造技术与链接技术的结合；制造技术，是固有技术，生产工人应该掌握的，是一种标准化的技术，而且是可以在现场看得见的，例如加工、装配；而链接技术是目前国内的企业普遍缺乏的技术，而且对此认识不够。它是制造过程的管理技术，是产品技术与其他技术、管理之间的链接，是生产变化过程的协同，是为了保持生产均衡的一种技术与管理的结合！

2、百年老店的工匠精神。与国内企业相比，日企生产制造技术的优势是基本功扎实。日企制造技术的第一重点工作是推行员工作业的标准化（标准作业书）。（日系企業の製造技術の第一の重点業務は、従業員の作業の標準化（標準作業書）の推進である）与标准化、可视化相比，精细化、持久化、多能化更是致胜法宝。日企的现场技术文件非常精细，涉及到安全以及对机器功能有影响的质量特性值在图纸等技术文件上也会标注；工时一般以秒为单位；无论基础性工作如5S、晨会还是基本的经营理念等都能长年累月地坚持。日本企业比较重视工厂内部的在职岗位培训，一般新员工要培训三个月，才算合格并开始独立操作，第一个月有老师傅监督、第二个月师傅指导，第三个月独立操作。（日本企業は比較的に重視して工場内部の職場の訓練、一般的な新入社員は訓練して3ヶ月、やっと合格して独立して操作を始めて、最初の月はベテランの親方が監督して、2ヶ月目の親方が指導して、3ヶ月目は独立して操作します）

3、精益生产转型成功。精益生产方式是二战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。久保田面对小批量定制化用户需求特点，及时转型生产方式，取得巨大成功。国内农机行业大部分都是大批量生产模式，在市场下行阶段风险很大。未来农机行业，多品种小批量生产是必然的趋势。同一品类产品中，同样型号，但针对每个地区、国家有细分的一个产品子目录是必然趋势。

4、久保田是高品质的竞争。当今的企业面临着多元化的竞争格局，供应链、商业模式、人才、资本等因素，无一不影响企业的生存与发展；而其中最基本、最核心的仍然是产品质量！产品质量的基本要求是“三不”原则：不制造不良品、不流出不良品、不接受不良品。执行的核心在于领导层的决心！（製品の品質の基本的な要求は「三不」原則である：不良品を作らない、不良品を流出しない、不良品を受け入れない。執行の核心は指導部の決意にある）！

5、“五现”是整个久保田集团管理方面的最高理念。五现主义是日本企业家古畑友三先生总结的现场管理哲学，其含义是“现场、现物、现实、原理、原则。”要求企业管理者应按“五现”思想进行管理，即到现场去，通过对现场的观察分析，正确了解现实，并确认是否符合原理、原则，然后及时作出决策，进行修正、调控，使之达到计划目标，生产出顾客满意的产品，使企业获得最大的经济效益，提高企业整体素质，使企业在国内和国际市场的竞争中求得生存和发展的目的。

6、实际上一个优秀的企业在产品开发、市场营销、企业管理方面同样有竞争优势。国内农机企业如何尽快转型升级，向优秀的外企学习、快速超越产品模仿阶段，实现技术与管理的消化、吸收与再创新不失为一种有效的途径。

三、久保田的成功秘诀

通过以上剖析，我们发现久保田与我国农机企业不同之处有：

1、久保田的服务体系能力建设优于国内农机企业，其对代理店的持续培养和要求核心。从技术、资源、资金、人员等多方面展开，不止于解决农忙服务问题，更在于推动代理店有能力去应对服务问题；

2、久保田对于产品技术的研发和投入，其产品设计到样机、规模化生产的时间跨度长，一款机型的推出要经历5年左右，对于国内各地区的适应性实验是很漫长的过程。（クボタは製品技術の研究開発と投入について、製品設計から試作機、大規模生産までの期間が長く、1機種の発売に5年ほどかかり、国内各地域の适応性実験には長い過程を経ている）。国内企业的新品投放2年左右，部分企业的产品一年内更新几次都有发生。

3、外资企业的技术储备是国内企业差距最明显的。久保田的模块化设计制造技术全球领先，运用这一技术体系生产的产品后期在维修时可避免大拆大卸，维修显得非常方便、高效；（クボタのモジュール化設計・製造技術は世界をリードしており、この技術体系を運用して生産した製品は後で修理する際に大きく分解することを避けることができ、修理が非常に便利で効率的である久）保田提高产品可靠性的秘诀在于精心选用材料，如其半喂入水稻收获机，外露、易生锈部件用不锈钢制作；其排（切）草装置的高可靠性成为了其产品整体可靠性的保证……。细节决定成败，这一观念久保田贯穿在设计制造的全过程，而国内企业恰恰就缺乏这种精湛的态度。同是半喂入水稻收获机，久保田无故障工作时间3000小时以上，而国产机仅有400小时左右；机手反映久保田可以用三年不大修，而国产同类机当季就需要多次维修…。

4、外协件生产管控、装备生产等流程的管控系统化、标准化，且执行有力。在久保田工厂，各生产企业人员特别有兴趣，久保田要求不能拍照、不能随意走动，感觉保密工作很严。久保田生产技术是长期精细化的积累，看了学不会，教了也不一定会。技工们都是师傅口传手教，而非速成。

四、本土农机企业向久保田学什么

1、清晰的企业战略定位（明確なエンタープライズ戦略の位置づけ）。久保田的战略非常清晰，在全球范围内全系列产品对标世界第一，久保田的战略目标非常清晰。就是要挑战世界老大约翰迪尔，并且要战而胜之。在久保田一百多年的发展历史上，涉足旱田的只有手扶拖拉机和后来为一些欧美企业代工（OEM）的44.1kW（60hp）以下的拖拉机。我们甚至习惯性地认为，久保田只会做水田机械，如插秧机、履带式收割机等。事实上，当久保田向纽荷兰发起收购进攻的时候，久保田的旱田化战略已经落地。就连我们一个局外人也能明白，要和世界老大叫板，光做水田肯定没戏，何况久保田还要成为世界老大？

久保田收购纽荷兰旱田业务事件失败后，用势在必得的价格拿下格兰，迈出旱田第一步。之后，在中国市场开始潜心研发轮式收获机，先后开发了玉米收获机和轮式谷物联合收割机。久保田开始布局全球农机市场，久保田在亚太的水稻机可以独步天下；在中国市场，这个亚太最大也是全球最大的农机市场之一，久保田的轮式机占领黄河以北和山海关以南的大部分市场。久保田在中国增资，拓展市场稳扎稳打。2018年久保田在中国20周年之际，将中国的收获机及相关产能提升到4.5万台。在欧美市场，久保田先后在美国和法国筹建工厂，很明确定位在拖拉机上。并且在2019年宣布正式投产M8系列拖拉机，该系列拖拉机最高功率超过147kW（200hp）。

2、明确的发展路线（はっきりした発展路線）。久保田的全球化步伐明确，不急不慢却步步惊心动魄。2012年和凯斯纽荷兰及当时还叫奇瑞重工的中联重机竞价收购格兰，最后久保田以高出预估价格17%的资金，收购格兰公司。这是一次明显的被外界正式曝光的大规模并购案，久保田的战略开始浮出水面。事实上，本案只是久保田战略调整的第一步。当年，久保田想迈入旱田，有个一步到位的计划。但因并购纽荷兰失败，2012年凯斯纽荷兰在年底和菲亚特工业正式合并，也彻底断了久保田一步到位的念头。

久保田以2.7亿美元拿下格兰后，开始对全球市场进行调整，陆续在法国建立工厂，在美国投资准备建立新工厂生产拖拉机，并在2015年正式曝光125.7kW（171hp）大轮拖。2016年5月，久保田再次曝出以3.4亿美元的价格拿下美国大平原公司，并几乎在同时宣布增资中国，增加投资3.6亿元。久保田从机具入手，先后收购格兰和大平原，之后进入主机领域，和AVL合作研发布局M7系列大功率拖拉机，又在2019年曝光利用收购的加拿大布勒公司资源，制造超过147kW（200hp）的大型拖拉机。

加拿大布勒公司具备生产441kW（600hp）以上拖拉机的能力，只不过旗下两个子品牌卖给了俄罗斯罗斯托夫公司。这样，布勒和久保田的合作就更加紧密了，也更加顺利地进入北美市场。现在，久保田在中国、美国和泰国有3个重要基地，并在加拿大、法国建立工厂，印度工厂已经按计划推进。同时通过收购格兰和大平原，拿到了欧洲和北美更多的渠道。

3、控制成本（コストを抑制する）。要说控制成本，久保田算得上精益生产的高手，甚至不落后于精益生产的鼻祖，另一块“田”即丰田。和约翰迪尔的业务竞争，就可以看出一二。

在久保田正式收购格兰之前，约翰迪尔就依托中国市场，研发水田机械来应对久保田的亚洲战略。但是，约翰迪尔潜心修炼六七年的产品，最后没能批量投入市场。有行业人士在探讨这个问题时认为，约翰迪尔等欧美企业在精细化方面存在不足，他们更喜欢做规模化，比如农机，要大型化，农场也要大。这种“大”在产出上能够保证，但投入有时候比较多。

做农机产品也是一样。以中国市场为例，欧美企业如果做单台30万元以上的产品，还是能够保证利润的；如果做15万元以下的产品，利润就是很大的难点。这一点，恰恰是久保田所擅长的。比如在中国投资，欧美企业老外过来，几乎都是本企业人员陪同，要求员工要会英语；但久保田不一样，很多日本人在中国，都是带着翻译，不必要求手下员工会日语。这一项，就可以节省很多成本。所以，不单是约翰迪尔，其他欧美企业也是一样。在精细化方面，久保田有着特别强大的优势。由此可见，久保田的成本控制能力，确实有效。

4、痴心不改长期坚守。和欧美企业另一个不同，就是久保田对投资战略的决心和足够的耐心（欧米企業とのもう一つの違いは、クボタの投資戦略に対する決意と十分な忍耐力だ）。以工程机械为例，卡特彼勒一看中国市场没戏，代理商的欠款也不管了，该清算清算，该赔偿赔偿，该裁员裁员。欧美企业在中国的农机业务又何尝不是呢？市场不好，该收缩收缩。这点上，久保田和其他企业有很大不同。很少听说过久保田大幅裁员的消息，也很少有久保田投资失败撤资的消息。其实，很可能压根就没有这样的消息。

久保田的一个投资案例：久保田在巴西有个工厂（不一定是农机），连续投资20年，一直没有什么起色，但久保田的战略如此，他们还是坚持要投资。终于，在竞争对手纷纷看不到希望，换了几轮再也不招惹那块市场后，久保田终于开始盈利，而且还占有绝对优势。这种战略，往往不是一年两年的，也不是三年五年的，久保田的战略很多是十年二十年，甚至三十年五十年的。对于要超越约翰迪尔这件事，谁知道久保田的战略会不会是在接下来50年内完成？所以，他们对于战略的执著，对于执行的决心和耐心，值得我们学习。

通过久保田的国际化案例，不难看出，除了清晰的战略、明确的目标，还要有足够的控制力、决心和耐心（クボタの国際化事例を見ると、明確な戦略、明確な目標に加えて、十分なコントロール力、決意、忍耐力が必要であることが容易にわかる）。当然，即便这些都具备，实际上要达到久保田的高度，也是相当困难的。但前进是必须的，用“等死”心态来运营公司，可能公司衰亡周期会很长；而不断进取和革新，或许会死掉得更快，但至少有更进一步的可能。

目前，我国经济发展进入全新阶段。我们比任何时期都迫切需要全球化，从全球化中学习发展经验，用全球化战略让世界共享我们的发展经验；推动发展中国家抱团取暖，使世界多极化；用多极化打破单边主义对我之围堵；……唯如此，东方大国才能更强，我们的民族复兴梦才能早日实现。用这样的国际化视野来看外来企业，我们受益多多，我们要学会与狼同舞；我们缴了学费，就要放下架子，虚心学习；逐步由追赶到并跑再到领跑，要不然我们的学费白缴了，会被国人唾骂。

现阶段，各行各业都要有此头悬梁锥刺骨的劲头；再拼搏二三十年，就该到了“众里寻他千百度，蓦回首，那人却在灯火爛姗处”的隹境了。届时，回忆起现在，是否会心潮澎湃？！（为保证原汁原味的阅读体验，文中核心文字译成日语）。