实施渠道管理：不只是压货、催款，还有多维支持

王超安

近日，在行业一次交流活动中听几位业内人士讲，今年上半年部分产品同比出现一定程度的下滑，经销商普遍春季进的产品还没有销售完毕，有着较大的库存。为抓住秋季旺季市场需求，部分农机企业又开始向经销商进行新一轮的压货、催款。

站在经销商的角度看，今年市场竞争激烈，部分经销商销量、收入及利润下滑，相应的成本、费用却有所上升，经营压力不断增加。尤其是今年销量下滑严重的区域，已经呈现出一部分经销商在坚守、一部分寻求变革、一部分准备退出的现象。一些实力相应较小的经销商已经拿不出进货的资金，面对企业的压货，开始出现品牌切换、品牌放弃或退出经营。站在一些企业的角度看，市场仍有较大的销量基数，能够通过努力获取自身的销售增量。一方面企业有自己的销售目标，每个区域营销人员都有自己的销售任务，需要将目标任务传递到终端。市场销量下滑，部分企业经营出现困难，不压货、催款企业就难以进入下一轮资金周转。另一方面区域内一些经销商实现了逆市上升，有的却出现不同程度的销量下滑，厂家希望通过压货来提高销售的积极性。认为经销商只要终端市场做到位，仍是有希望取得理想的销售效果。

多数经销商认为，经销商是企业在市场上的重要合作伙伴。如果一个企业只关注向经销商压货、催款，指不出经销商存在的竞争缺点、没有具体的协同帮扶措施，不关心经销商的发展、盈利能力，双方很难持久发展。如果经销商无法实现盈利，不仅会降低品牌代理的积极性，也可能会导致双方淡化合作关系。压货、催款只是一种短期策略，无法建立长期的信任和合作关系。如果企业过于强调压货、催款，可能会影响与经销商的合作关系。如果企业能够关注经销商的盈利能力，并为经销商提供支持和帮助，不仅能够提高经销商的满意度，也能够建立更加紧密的合作关系，能够促进双方的长期发展。因此，企业应该不仅仅关注向经销商压货、催款，更应该关注如何提高经销商的盈利能力，建立更加紧密的合作关系，从而实现共同发展。

有专家认为，要坚持双赢目标为基础，双方系统分析行业环境、竞争态势、市场容量、竞品销量等因素，确立新的销量和库存目标。同时，有实力的企业还应提供相应的后台支持。一是开发质量较好的适用型产品。全面提升产品质量，坚持农机农艺深度融合，分区域开发、投放用户真正需求的产品。动态按照农田作业要求，及时进行产品的升级和改进，确保产品的价值竞争能力。二是提供及时的服务。帮助经销商提高服务人员技能，储备充足的配件资源，确保服务的及时性，达到服务对产品销售区域的全覆盖。三是优先供应利润产品。按照市场需求，调整产品结构，优秀供应需求基数大、产品利润高的产品，确保经销商在竞争中的利润需求。四是做好区域内库存产品调剂。动态掌握区域经销商间库存产品供需平衡，能够对积压较多的产品进行调剂，减少相应的库存。同时，通过政策杠杆鼓励经销商通过促销、转为周转车等举措减少相应的库存。五是做好管理支持。利用企业资源，协同或指导经销商做好竞争策划、服务策划，完善销售管理、开展员工技能培训，利用政策杠杆激励经销商市场开拓的积极性，推动经销商全面落实企业的渠道管理政策及促销任务。六是提供信用资金支持。在现款进货为主的基础上，根据经销商诚信状况，在保证回款可控的基础上给予一定的产品铺货。对于因市场竞争因素导致的回款周期延长情况，可适度给予相应的信用支持。