农机营销利器：长达40年被证明最有效的工具——深度分销！

深度分销事关渠道战略，菲里普.科特勒的《营销管理》中提出的“4P”模型中，其中渠道是重要的营销要素之一，在国内的农机行业，约翰迪尔、久保田、凯斯纽荷兰等跨国公司是强产品驱动，对于他们来讲，产品就是开路先锋，他们甚至不用考虑渠道、促销这些营销动作，但国产品牌不行，在没有产品和品牌优势的情况下，国产品牌很务实地选择了从渠道上的突破，也就是渠道驱动战略。

一、国内农机渠道的进化

渠道就是产品从生产企业送达用户手中的通道、通路、管道。

可以把农机想象成自来水，把渠道想象成水管，农机只有通过这种特定的管道才能快速而准确地送到用户手里，从这个意义上讲，渠道不可或缺。

国产农机企业几乎全部执行的是渠道驱动战略，所谓的“渠道为王”就是说谁占有更多的优质渠道资源，谁就拥有竞争优势，所以国产农机企业之间争夺的行业核心资源就是渠道，从结果看一拖东方红、雷沃、东风农机等头部企业都是拥有上千家的经销商，都是因渠道而成事。

国内农机渠道大致经历了三个阶段：省级大批发阶段、渠道下沉阶段、深度分销阶段。

第一阶段：2000年之前，主流渠道是省级大批发。

2000年前后，国内农机销售的主体是原来的省农机公司或经过改造、私有化之后类省公司，而无论是省农机公司或类省农机公司都是大批发商，下面还有地市级二级批发商和三级的县级零售商。

在产品不丰富，需求不旺盛的低迷期市场，通过以省代为主导的三级渠道把农机送到用户手里是高效而经济的，当时县级经销商要么能力差，要么还没有发育出来，无法承接大批量分销的任务。

第二阶段：2000年之后渠道下沉阶段。

尤其是2004年实施农机购置补贴政策之后，农机需求端先被激活，紧跟着旺盛的需求传导到制造端，制造端也被激活，并传导到农机全产业链，产业链也由沉睡转向高速运行。

市场被迅速催熟，大约在2010年，国内农机市场从短缺进入过剩，于是在2010年左右，由一拖集团、雷沃重工等头部企业带头，国产农机企业开始“渠道重心下沉”，且这种下沉非常直接，几乎没有经过地市级的过渡，直接下沉到县级市场，在2015年左右，国产品牌基本上完成了“以县级经销商”为基本经营单元的渠道格局，企业之间的渠道的争夺战主战场从省市级大城市转向小县城。

第三阶段：2018年之后深度分销阶段。

2018年、2019年，经过十几年的高速发展，国内农机需求基本饱和，补贴政策力度也由高强度转向温和，农机行业也从高速增长开始紧急刹车，与此同时受补贴政策的诱惑，无数企业如过江之鲫蜂拥而入，农机行业的赛道开始变得异常拥挤，伴随着的是“大马拉小车”“大嘴套小胃”等以价格战、低配战为主的恶性竞争。

大企业的市场份额进入历史最低阶段，受竞争所迫，小企业率先进行渠道下沉，由县级市场进入乡镇市场，而大企业则是推动网络密植，也就是在县级市场设立多家经销商或将原来大经销商的地盘拆分，实施“小区域授权”，这次国产农机进入了深度分销阶段，而在2020年、2022年两年的回光返照之后，国产农机出现了进一步的产能过剩，企业压力再次加大，真正的深度分销时期到来。

二、国产农机的生存之道——深度分销升级！

深度分销不是舶来品，是土生土长的中国企业的原创，且被评为改革开放四十年最有成效的营销工具，无数的成功企业都是凭借娴熟地应用深度分销而在本土市场上打败了跨国公司，并领先于国内同行，如TCL、娃哈哈、新希望六合等。

近几年连一些互联网企业也转战线下搞深度分销，如京东超市已经开遍全国几乎所有的县城，在一些大型乡镇上也能看到京东电器或京东超市。

前文说过2018年之后国内农机行业进入深度分销阶段，在基本上完成“渠道下沉”“网络密植”两大任务之后，在2023年之后，国内农机企业的深度分销战略开始升级，因为下沉和密植的边际效益递减且也已经深度同质化，光凭下沉和密植也无法拉开与竞争对手的距离，竞争所迫，国产农机渠道迎来新一轮升级，那么具体如何升级呢？

国产农机的渠道变革和创新，从来不是由理论来指导行动，而是实践已经走在前头了，所以在此的描述也只是对市场上成熟或相对成熟的经验的总结，这正是中国营销的伟大之处。

1、从管理渠道→经营渠道

国内农机行业的渠道进化，大方向是厂家对渠道的掌控力由浅入深的一个过程，由宏观管理到微观参与的过程，从代理到分销，从分销到直销的过程。

在实行省级大批发、地市级总代阶段，生产企业的销售部或市场部直接对接的是省市级大经销商，产品卖给这些经销商之后，市场上的工作生产企业几乎不参与，生产企业的市场部或销售部的职责是管理经销商，日常工作就是提计划、下任务、发货、催款，目前很多农机生产企业也只能做到这个层面。

但是管理经销商的工作目前对促进销售和与竞争对手形成差异化竞争作用不大，农机生产企业的渠道工作必须向前延伸，要学习百货零售业将农机渠道管理工作延伸到终端，推广、促销、开发大客户，这些工作甚至可以以生产企业为主，经销商为辅。

在竞争过分激烈的战略性市场，甚至生产企业可以直接取代经销商进行客户开发和卖货，然后把订单交给经销商交付。

近几年湖北永祥、盐城永宏等企业就是厂家直达终端，厂家通过高强度、高密度的终端促销来推着经销商往前走，厂家由管理渠道变成经营渠道。

2、从渠道分销→工厂直营

这一点在农机行业已经有鲜活的案例。

2023年8月东风农机在江苏连云港东海县建立了第一家工厂直营店，11月份在河南许昌地区建立了第二家工厂直营店，在2024年年会上，宣碧华宣布了“3个100”战略，其中的一个100是建立100家工厂直营店，2024年东风在新疆昌吉、黑龙江佳木斯等地建立了数家工厂直营店。

2024年有消息称沃得农机也开始建立工厂直营店，目前已知在甘肃武威等地的三家工厂直营店。

大企业往往有极强的示范效应，继东风农机、沃得农机之后，相信很多受渠道排挤的二线品牌将开始建立自己的工厂直营店，国内农机行业也将由经销进入“经销+直营”时代，甚至会过渡到“工厂直营”阶段。

随着老客户时代到来，利用信息化技术、大数据、遍布城乡的物流快递等基础设施，农机企业的直营变得可行，为了更好地掌握终端用户，和以品牌驱动的国际品牌、国产头部品牌竞争，二线及低线品牌会主动或被动放弃经销模式转向工厂直营模式，这是技术发展的结果，也是渠道进货的终极目标——P2C。

3、从升级门店→开启云店

目前线上的经销商渠道仍然是农机生产企业的基本盘，所以一些有实力的头部企业都在推动线下的经销商门店的升级改造，比如久保田、约翰迪尔、潍柴雷沃、一拖集团都希望经销商将经销门店升级为专卖店。

但实事求是地讲，升级专卖店并非难事，但在“小区域授权”和市场萎缩的情况下，经销商的专卖店象征意义远远大于经济价值，很多经销商的专卖店只是希望能拿到厂家的补贴和享受到一两个点的专营优惠，对于工厂的销量增加事实并没有实质性作用。

门店的升级是有必要的，但是开启云店更加重要。国内已经有不少的企业放弃线下的渠道，转而全力打造线上的渠道矩阵，如山东天盛、湖北三雷重工等企业，这些企业通过建立抖音、快手、微商直播或短视频传播，以及开淘宝、京东商铺等，建立线上的直营渠道，这些企业极有可能是国内农机行业第一代互联网原住民的生产厂家。

笔者预测未来国内农机行业的渠道会出现严重的两极分化：约翰迪尔、凯斯纽荷兰、一拖集团、潍柴雷沃等国际一线品牌和国产头部品牌会垄断线下的优质渠道资源，今后仍然会以线下深度分销为主，即P2b2C；而二线品牌以及广大的底线品牌，由于无法进入主流渠道，所以只能是转移到线上，今后会是以直播直营为主要的销售模式，也就是线上的深度分销，直达终端用户，实现真正的P2C。

4、从销售农机→销售农活

目前国内农机社会保有量非常大，市场需求处于深度饱和阶段，市场上的销售主要是以存量置换为主，拖拉机、联合收获机、高速插秧机的置换率都超过了85%，用户目前不缺农机，缺的是挣钱的门路，所以一味地给用户强塞农机产品已经解决不了用户的痛点，也解决不了工厂的增量问题，只有让用户挣钱，用户才会出钱购买农机。

所以农机生产企业不要一味地想着如何把农机卖出去，而是要思考如何帮助购买自己品牌的用户或顾客挣钱，这就是前面说的经营渠道的升级版本——销售农活。

简单地说，农机生产工厂要和经销商联合起来去替用户找活干，这方面早在2018年笔者讲过宁夏市场上的一个三线品牌的案例，近两年时间凯斯纽荷兰、爱科、迪尔、克拉斯等销售高端牧草设备的厂家联合经销商，在甘肃、内蒙古等地为购买打捆机、青贮机的用户提供作业面积，沃得农机通过给购买沃得采棉机的用户提供作业面积销售出去了几百台大型打包式采棉机。

解决了用户挣钱的问题也就解决工厂产品销售的问题，所以今后对农机厂商的要求更高了，不但要把产品做好，还要负责用户的作业。

结语：“离用户越近，离竞争越远”，这是深度分销的精髓，国内极端的竞争环境，将逼迫农机生产企业的职能不断地外扩，经营边界不断地放大，原来的工厂只要生产出先进高品质的产品就有竞争力，剩下的卖货和服务都交给经销商，但白热化的市场竞争逼迫工厂将经营管理工作不断地向前延伸，直至现在逼着工厂搞直营，甚至还要帮助用户搞活干。

当然给用户找活干还不是终点，有一天国内的农机生产企业可能还要包揽了用户的农活，购买自己品牌的用户变成了投资者，投资者出了钱只在家里等着收钱，谁帮助用户挣了钱，谁才能挣到用户的钱。

请大家记住：“离用户越近，离竞争越远”；“谁帮助用户挣了钱，谁才能挣到用户的钱”。