跟着营销学鼻祖，学农机企业的增长战略！

对于处于无休无止的竞争环境中的企业，“增长治百病，不增百病生”这句话具有普适性，但不同时期对增长的要求不一样。处于行业成长期的企业被大势裹挟着一路狂奔，根本没有时间停下来欣赏路边的风景，这个时期的企业成长就是增长，所以并不怎么在乎增长。

行业进入盘振期或衰退期之后，企业就不得不面对增长这个课题了，具体到2023年来看，国四实施第一年，很多厂商都将面临一轮猛烈的业绩下跌，那么就真的眼睁睁看着销售垂直落体运动吗？

在任何周期，总会寻找到增长的路径，即使无法实现增长，只要能延缓下跌的速度也是有意义的。

关于增长，有很多理论和模型，本文讲的营销增长是菲里普科特勒先生在最新16版的《营销管理》中提出的完整的框架模型。下面我们就《营销管理》第16版，来讲讲农机企业在新形势下的增长战略。

菲里普科特勒认为企业的增长主要来自3个方面：产品－市场增长、并购增长、创新增长，这也符合企业的真实情况，《营销管理》中讲的增长模式是可学可用的。

一、经典的产品－市场增长战略

说到增长，很少有灵丹妙药让企业一夜之间扭转乾坤，企业真正能掌控的增长仍然是基于现在从事的业务的增长，某种意义上就是产品增长。

关于产品增长，安索夫矩阵是一种最常用的工具，科尔尼、麦肯锡等著名的管理咨询公司也在大量地使用这个工具。它概括了4个关键的销售增长战略，用现有产品、新产品和现有市场和新市场的组合，来分析和评估企业的战略增长机会。

1、市场渗透战略

针对2023年的市场，农机厂商首先是要从自己的优势市场和忠诚的老用户身上想办法，国四机的第一批用户，首先应该动员忠诚的老用户先用先试.面对全新的国四机，用户有观望心态是正常的，但出于双方长期形成的信任关系，老用户是最有可能“第一个吃螃蟹”，通过老用户再带动新用户来购买。

在这里介绍一下新零售KOL、KOC。KOL就是关键意见领袖，KOC就是关键意见用户。对企业来讲，KOC更有价值，因为KOC就是行话讲的“机头”，包括老机手、合作社负责人、跨区作业老手等，他们是农村最会使用农机的人，是农机专家，周边购买农机的会向他们请教，他们的意见和建议比企业和经销商业务员更有效，乡土熟人社会，信任关系才是实现交易的关键。

2023年的国四新机，第一批用户要从KOC中产生，要动员老用户购买，通过他们的现身说法来实现引领消费。至于如何动员，相信大家都是有办法的，无非是动之以情、诱之以利。

2、市场开发战略

市场开发战略就是把现有的产品卖到新市场、新人群。使用的人多了，销量自然就增加了，这个战略其实最有效。在产品力不占优势的情况下，应用得当对企业的帮助最大，这一战略其实就是我们所熟知的深度分销。

有几个很实用的战法：

一是给现在的产品找到新的用途。2022年笔者观察到一拖股份推出了LX600两驱大马力拖拉机，同期潍柴雷沃也推出入了M1600-5X1高速跨区版两驱拖拉机。

同样的两驱拖拉，两家企业针对的是完全不同的市场。东方红宣传为道路、工厂、仓库牵引运输型大马力拖拉机，而雷沃则定位为与其联合收获机、打捆机等配套的跨区作业运输型拖拉机，这是重新定义了两驱拖拉机的用途，也创新了市场需求。

二是给现在的产品找到新的使用场景。大疆和极飞等植保无人飞机企业，近几年不断地拓展无人飞机的使用场景，如水稻直播。目前在黑龙江、吉林、江苏、安徽、湖南、江西等水稻主产区，无人机直播已成趋势，无人机抢占了大量的水稻插秧机的市场。

此外，植保无人机还找到了果园植保、水产养殖、草原放牧、森林消防等使用场景，无人机由于不断地开发出新的使用场景，而让这一产品的生命力不断地绽放。

三是进入新的市场或空白市场。这一点无需解释，但现在空白市场已经几乎不存在了，对某个品牌是空白市场，但这个市场可能是其他品牌深耕多年的根据地市场。所以所谓空白市场其实也并非一张白纸，只是自己原来没有进入罢了。

争取竞争对手的用户。市场有物理意义上的市场和人群意义上的市场，从后者出发，要寻找增量，最好的办法就是将竞争对手的用户争取过来。与于其争取新用户，现成的竞争对手的用户更有价值，因为这些人是真正的用户，他们本身是有需求的，争取过来就能实现销售。在国内市场，因为还没有绝对有实力的品牌，用户的忠诚度并不高，所以挖竞争对手墙角并不难。

3、产品开发战略

产品开发战略就是开发新产品，按安索夫矩阵，新产品可在现有的市场上销售，也可以到全新的市场上销售。

开发新产品本无须赘述，那么针对国四实施的特殊时期，具体该如何开展产品开发战略呢？这里用产品开发战略而不是新产品开发战略，其中是有很深的门道的！

给大家灌输一个概念，一个公司的产品开发，并不永远都是越先进、功能越多这一条路。在真正的市场竞争中，产品是有可能走回头路，或者叫退步的。只要对公司竞争有用，产品开发上可以无所不用其极。

据笔者所知，面对快速崛起的国产插秧机，日本某大品牌在成本无法有效降低的情况下，在2021年推出了减配版的低端产品，把大量的自动平衡、电控部件去掉，成本有效降低，价格也相应地下调，当年抢回了一部分市场份额。

在2023年，面对国四机涨价，拖拉机、联合收获机企业可以学习这家日本企业的做法，在保证产品基本功能和基本品质的前提下，通过取消一些高档配置、辅助功能来有效地降低硬件成本，从而降低终端售价，以利于国四机顺利推向市场。

当然，这是特殊时期的权宜之计，不是常态性操作手法，等到产品顺利上市之后，要恢复正常。从长远看，企业应该通过抓内部管理和整合供应链来降低成本，那些能提供高品质、低成本、低价格的企业是无敌的。

4、多元化战略

农机企业要想做大做强，最终归宿必然是多元化。只有多元化才能成就久保田、约翰迪尔、凯斯纽荷兰等具有全球竞争力的大企业、大集团。反过来说，这些强悍的跨国巨头，没有一家不是实施多元化战略的。多元化是一种长期战略，并不一定解决眼下的问题，但多元化的路径可以提前探索。

农机企业多元化有两条主航道：同心多元化战略、横向一体化战略。

这两条道路对快速实现规模增长和分散经营风险都非常有用，反过来说也有资源分散，专业不突出的风险。

横向一体化战略。就是增加相近或相类似的业务，如江苏沃得以水稻联合收获机起家，把水稻机培养成现金牛业务之后，再先后进入了拖拉机、插秧机、小麦机、玉米机、打捆机、甘蔗机、采棉机领域，以上的业务能有效地利用沃得内部自制能力和外部的供应链资源，达到资源共享和协同的效应。

在这里特别要强调的是一主多元或一强多元。也就是先得有一个非常成功且强势的主营业务，如一拖强势业务是拖拉机，潍柴雷沃强势业务是小麦机、玉米机，沃得强势业务是水稻机，有一个强势业务，才能把新业务给带出来，且能为新业务的培育提供源源不断且充足的现金流，没有强势业务的企业是没有资格开展多元化的，因为没有主业的多元化只会分散资源，让本身很羸弱的企业躯体雪上加霜。

多心多元化战略。同心多元化是风险最小的多元化，具有进可攻退可守的战略机动优势。

如一拖集团原来是生产重型履带拖拉机的，1990年左右转向轮式拖拉机，轮式拖拉机并不是从头再来，而是充分利用一拖内部改动机、零部件和制造资源以及履带拖拉机几十年积累的技术。近几年，一拖又进入了轻型履带拖拉机领域，以及智能化、新能源拖拉机等，总之一拖的业务始终围绕着拖拉机这个点来展开，只是生产的是不同的拖拉机，这就是典型的同心多元化战略。

笔者认为同心多元化战略是成功率最高，风险最低的增长战略，公司的多元化应该先从距离自己最近，自己最熟悉的业务开始，由近及远，由易到难，这样的多元化，成功的概率最大。

二、通过兼并和收购实现增长

公司的业务实现增长，大的方面有两类。一是通过公司内部增加产出和提高收入与利润，这被称为有机增长；二是通过兼并和收购实现增长，姑且称为无极增长。

后一种有很高的门槛，可以说是大公司的专利，对于小企业，增长战略就只有一种，而大公司才有资格谈并购增长。

通过并购实现增长要求企业有雄厚的资金实力，或有高超的融资能力，以帮助公司把自己要收购的公司买下来。具体操作上也的几种模式：

1、前向一体化收购

这涉及产业链一体化，追求的是产业链上下游环节的资源、战略协同。农机产业链粗略地可分为原材料、部件（零件、部件、总成或半总成）、整机制造、流通和用户5个环节，通常情况下前向一体化的目的是控制技术，后向一体化的初衷是控制市场。

前向一体化收购在国内外都有很成功的案例。如意大利有一个收获机割台品牌奥利马克公司（Olimac），德国一家叫卓收的经销商销售得最好，后来身为经销商的德国的卓收就把意大利割台厂家Olimac收购了，之后面向全球销售，现在成为全球主流的割台品牌。

国内市场上，2015年经销商吉峰农机收购了生产免耕播种机企业吉林康达，之后康达公司实现了快速发展，从收购初6500万元销售额增长到2.9亿元，实现了上下游资源协同。

以上两个案例都是成功的前向一体化收购案例，其收购的目的都是为了加强对生产环节的货源的控制，本质上是对技术的掌控。

2、后向一体化收购

前文说过，后向一体化收购，其本质上是为了掌握市场，其直接的表现就是增加配套量和增加业务收入。

目前，农机行业最鲜活的后向一体化收购是潍柴动力对雷沃重工的收购。潍柴是国内最大的动力机械制造商，但在国内农机行业配套率并不高，雷㓇重工是国内最大的农机生产企业，潍柴和雷沃重工都在山东潍坊，潍柴动力如果就近配套雷沃重工，一年就能增加10万台的配套量。经过长期的运作2020年潍柴动力发起了对雷沃重工的收购，经过一系列的操作，2022年雷沃重工全资并入潍柴动力，并入后潍柴发动机在雷沃的配套量果然如预期的一样快速增加，说明潍柴对雷沃的后向一体化收购是成功的，在战略和战术上都达到了目的。

当然雷沃也得到实惠，潍柴进入后解决了雷沃的流动性问题，同时在国四时代，雷沃农机优先使用潍柴成熟的非道路国四发动机，为2023年抢市场先机提供了必要的条件。

3、横向一体化收购

横向一体化收购和横向多元化战略颇为相像，不同的是前者是收购后者是内孵。

横向一体化收购按与现在业务的关系可以分为相关横向一体化和无关横向一体化。

爱科收购山东大丰和科乐收收购金亿春雨就是相关多元化收购，虽然这两次并购并不成功，但并不影响性质。当然也有收购很成功的，比如美国爱科对德国芬特品牌的收购，当时芬特处于经营困境，从品牌价值上看芬特要比爱科还值钱，收购之后芬特果然给爱科带来了巨大的效益和品牌影响力。

无关横向一体化就是收购与现有业务没有关联的业务，如中联重科收购奇瑞重工，就是一种跨界收购，收购之后工程机械与农机似乎并没有形成资源协同。

总之，一体化的并购是短时间内能快速实现规模增量，在跨国公司惯用的伎俩，也是跨国公司成为跨国公司的原因之一，国内农机企业也要学会从有机增长向无机增长转变，只要有条件，可以试试并购增长。

三、通过创新和模仿实现增长

真正能实现有效、达到竞争区隔的增长路径无疑是创新增长，创新是从无到有地创造一个新事物或一个新模式，这样的增长至少能让企业在很长一段时间内保持领先优势，从而为应对竞争提供战略上的时间周期。当然我们不要忘记模仿性增长，营销学的奠基人菲里普科特勒先生似乎并不反感模仿，在企业的增长战略上，他更推崇模仿创新。

1、模仿性增长

营销学的另一个奠基人西奥多·莱维特认为，产品模仿战略可能和产品创新战略一样有利可图；模仿不仅比创新更为丰富，也是公司为实现成长和利润而更多采用的方法。

《模仿的力量》一书的作者美国人石家安认为模仿是一种难道的、复杂的战略能力，必须要认真培养和科学部署；模仿是一种战略，不仅与创新不相冲突，更是集中精力、充分发挥创新能力的必要条件。

在这里无需赞美模仿，也没有从道义的角度去谴责模仿，企业只要评估模仿还是创新对企业有利，如果在该阶段模仿能带来更多的收处，那就毫不犹豫地去干，否则就是书生气会害死人。

针对我们农机行业，要模仿还是创新，也要针对具体的业务。有一些产品适合于模仿，而另一些产品则最好是创新。比如说拖拉机这类产品，早在50年前就形成了固定的技术路线和供应链体系，对于后来者来讲，应该是采用模仿战略而不要盲目创新，因为没有企业从无到有建立一个完整的产业链，那个成本太大、时间太长，从经济账不划算。而另一些产品，比如电动农机，则可以创新，因为本来就是新东西，别人做的不见得比你好，所以自己创新更靠谱。

关于模仿，《营销管理》中介绍了3种战略，企业可以针对性地学习：

克隆者。大家都知道克隆羊多莉的故事，不错，克隆者就是全盘照搬行业内领先企业的一切，克隆者战略的精髓就是以假乱真，所以要尽量学得像，不但要像，甚至在一些不怎么难的地方可以比模仿对象做得更好。

比如在潍坊可以看到凯斯迪尔、美国迪尔、迪尔纽荷兰等高仿品牌，在产品工业设计上，也不乏一些精彩的作品，

克隆者战略的精髓是以假乱真，而要取得效果关键是低成本和低价，因为假的真不了，用户不会因为长得像就全盘买单，所以低价才是克隆战略成功的关键。

模仿者。从更积极的角度，模仿者也可叫学习者，与克隆者彻底的全盘照搬相比，模仿者只有限度的模仿，更多的是学习别人的长项和优势，在这个基础上更多的是有自己的特点.纯粹的克隆者可能会严重地激怒强大的领先者，领先者会动用一切资源来围剿和定向清除，而模仿者的手段很隐蔽温和，领先者往往不太介意，所以模仿者相对要安全。

改良者。改良者是值得尊敬的，同时是真正的“职业杀手”，改良者往往以学生的身份出现，让领先者放松警惕，改良者非常有耐心，改良者的特点是追求完美，其目标就是超越领先者，日本企业就是典型的改良者，丰田、本田、索尼、尼桑等知名的日本企业，都是改良派，他们都实现了各自领域的超越。

在当下阶段，模仿性增长战略对国内农机企业仍然很有效，且应该是主要的生存战略，因为国内农机仍然处于学徒期，欧洲、美国和日本等发达国家，有大量的先进技术、先进农机还没有引进国内市场，真正的好东西中国人没有见过，更没有用过，所以身为落后者，我们不应该以模仿为耻，但也不要以无知和好面子为荣。

2、创新增长

模仿好讲，创新最难讲，因为创新本身就非常困难，且创新要付出比模仿多得多的成本，走多得多的弯路，所以企业不要轻言创新，能当个好学生就不要老想着超越老师。

世界上没有一本通用的创新宝典，如果有笔者也不会坐在这里码字，所以企业如何创新是千人千面，一企一策的事。

笔者在这里只想强调一下，创新是实现跨越式增长的终极战略，是最有风险最刺激，同时最有效的策略，但说到创新，我们不妨脑洞开得大一点。

并不是产品创新就是创新，事实上创新可以是一种服务手段，可以是一种销售方式，甚至创新并不追求进步，还可以是逆向而行。

如服务创新。沃得农机在服务上的创新就是把修理农机改成换件，也就是农机坏了就把坏了部件拆下来换上新的，坏了退厂返修，现场维修人员只要用扳手就能搞定，这样极大地降低了维修的难度，也极大地提高了维修的效率。这是沃得水稻联合收获机胜出的一个终极秘密，但很多企业能想明白，但做不到，这就是沃得的厉害之处。

如销售方式创新。笔者曾经讲过一个案例，山东某三线拖拉机品牌，在宁夏回族自治区推广180马力大轮拖时，由于品牌知名度低，市场和用户不认可，该公司联合经销商在宁夏回族自治区和内蒙古锁定了20万亩的深松深翻作业项目，然后承诺意向购机者零首付购机，得到最少2000亩作业面积，作业完后用作业费用结算购机款，当年该品牌180马力拖拉机在宁夏回族自治区大销。

可见，创新的威力和可能性无穷于江河大海，只要肯动脑筋，总会想出办法的，一个好的创新和商业模式，有可能比花几年开发一个产品都管用，毕竟这个世界上善于动脑筋的人太少了。