洞见：拖拉机企业的多元化问题

国内仍有超过200家拖拉机生产制造企业，大多数企业注定会被淘汰出局的，这一点这些企业老板自己也清楚，因为他们都是机会主义者，本来就是抱着打一枪换一个地方的心态进来的，但有抱负有追求的企业也不在少数，他们不想离开，也很难轻易脱身，因为当企业有一定的体量时，退出比进入的门槛还要高。

对于国内拖拉机行业的结局，早就有人给算过命了，大量淘汰是共识，但能留下来多少则有不同的数法，有人说会像欧美和日韩一样，最多3-5家，有人说中国情况比较特殊，可能会不少于15家，到底是3-5家还是15家，都不好说，只有尘埃落定的那一刻才能见分晓。

但在大洗牌到来之前，拖拉机企业都要面对一个战略选择：专业化还是多元化？

之所以要写这个稿件，是因为与笔者很铁的一个中小规模的拖拉机工厂的老板说，看了有关笔者写的拖拉机企业要不要多元化的文章不是明白而是更迷茫了。

我想这个老板并不是看了我的文章迷茫，而是国内的拖拉机行业到了转折分水岭，大家在集体迷茫吧。

作为行业趋势分析专家，在农机行业的转折点上，也的确有为企业拨云见日、指点迷津的义务，所以本文就是专门讨论拖拉机企业多元化问题的。

一、拖拉机企业要不要多元化？

先把范围延展，说一个共性的问题，企业要不要多元化？

多元化的本质是扩张！在商业社会里，企业之间遵循的是丛林法则，也就是弱肉强食，而扩张是企业由弱变强的一种积极路径，在非洲大草原上，实力最强的动物不是狮子、猎豹、豺狼等肉食动物，而是食草动物大象，象群所到之处，连最强悍的狮群都要退避三舍，成年后独立行动的大象，狮群、鬣狗群也不敢轻易招惹。

大象之所以能称霸草原，凭的就是无与伦比的体量，据说一头成年公象的体重是成年公狮的7-10倍，商业社会也遵循自然法则，体量大的企业的身上会发生“马太效应”，市场资源会向着巨无霸的企业流动，越大的企业规模增长更容易，同时会对资源形成如同黑洞一样的“吞噬”效应，所过之处，寸草不长。

多元化是扩张的最佳路径，也是捷径。市场竞争如同逆水行舟不进则退，企业要不要增长不是企业自己说了算，而是取决于竞争对手，多元化是企业的本能和冲动，正如生物体的基因复制，它不仅表现为销售规模和体量的增长，也表现为涉及领域边界的延伸和生态位的扩展，对于有远大抱负和战略意图的企业家来说，扩张是其生命意义的体现，对于大企业内部的组织成员来讲，扩张是他们获取机会和利益的前提，因而多元化就成为一个企业组织的集体的追求。

当然也有一些企业无扩张的冲动，持小富即安的心态，或者满足于已有的细分领域的成绩。

但在当前黑天鹅满天飞的多事之秋，即使是隐形冠军也不可能长期守住市场领先地位，再大企业争霸时代，“神仙打架，百姓遭殃”，不思进取的企业就会被大企业碾成粉尘。

所以说，不思进取、抱残守缺的企业没有生存的土壤，“进攻是最好的防守”，扩张是生存环境对企业进化的要求，多元化不但是企业的本质诉求，而且是进化的需要。

回到农机行业，拖拉机企业要不要多元化？答案是肯定的！

拖拉机属于典型的规模效应型农机，拖拉机行业也遵循规模竞争的底层逻辑，规模经济就是规模越大利润越大，可惜的是拖拉机行业是充分竞争的市场经济，竞争对手也是这么想和这么做的，为了追求更多的规模，竞争对手之间竞相降价，降价之后，销售规模提高，规模提高之后有能力打更高层次的价格战，于是乎，企业就会陷入规模和利润的“囚徒困境”之中。

为了逃出这个无限循环的“黑域”，就逼着企业开展多元化，多元化的本质，一是追求资源的协同，二是增加新的利润增长点，任何经营充分的市场竞争产品的企业，最终的归宿都是多元化，这是企业的宿命，或者叫天道。

要不要和天道过不去呢？看看约翰迪尔、凯斯纽荷兰、克拉期、久保田、爱科等欧美、日本成熟农机市场国家以及成熟企业。

在这些国家，历史上也曾出现过与当下中国一模一样的情况，在20世纪六七十年代，欧洲、北美地区也有上百家的拖拉机企业，最终通过近百年时间的自然淘汰、洗牌、并购、融合，最终大多数并入到约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、克拉斯、爱科、赛迈道依茨法尔六大家族，剩下的十几家在近几年的时间也是以三五年消失一个品牌的速度在淘汰，近二十年的时间里，欧洲和北美几乎没有出现任何新的传统拖拉机品牌。

可以不讲大道理，只要观察欧美市场就会知道答案。别人的昨天和今天就是我们的明天，所以国内拖拉机企业，不是该不该多元化，而是在什么时候开始多元化。

二、拖拉机企业什么时候多元化？

时来天地皆同力，运去英雄不自由！既然拖拉机企业的多元化是一种宿命，那么就是选择在什么时点或时段上去多元化了。

笔者认为取决于能力、行业周期、外部环境。

先看看内部能力。企业的多元化追求的企业掌握内外部资源的最大协同性，就是在现有的资源基础上低成本的实现更大的销售规模和利润，所以多元化可不是尝试新业务，很多企业一直没有打造出来持续创造现金牛的核心业务，但在不停地捕捉新机会，这种企业充其量是“花心大萝卜”，打一枪换一个地方和多路出击都算不上多元化。

笔者认为国内的拖拉机企业当销量达到5000台的时候，算得上有规模效应，就可以有资格开展多元化了，如果没有5000台的销量，这种拖拉机企业还没有解决基本生存问题，在拖拉机行业内还没有“登堂入室”，这种企业还没有养出现金牛业务来，急吼吼地多元化，大概率是资源无以为继，最终会拖累主业。

再看看行业周期。拖拉机行业处于快速成长期，或在细分赛道上的业务处于快速增长期的时候，无须多元化，在行业进入“横盘期”之后，企业就不得不思考多元化了，当然有人会说“未雨绸缪”，企业应该在行业快速增长期和企业快速成长期多元化，这是对的，但很少有人能看清楚什么时候增长期会结束，且大多数会对行业过于乐观。

最后看看外部环境。外部环境有利好和利空，企业可以正反两方面都加以利用，比如当下国家补贴政策在打压拖拉机，但是且在支持畜牧设备、丘陵山区、智能农机，那么企业就近可以推出智能化拖拉机，多元化的话可以进入打捆机、青贮联合收获机、割草地、运草车等行业，象潍坊百利公司的“悍沃2104-S拖拉机+9YF-2.2打捆机”的多元化业务组合在市场终端销售上可以以机组捆绑的模式进行销售，这是比较好的多元化模式，主机与机具互相促进。

所以说，拖拉机企业的多元化，一方面取决于企业内部的能力，看是不是已经具备多元化的资源准备了，另一方面要看行业周期和外部的环境，如果能力具备且外部环境让你不得不多元化，那么就最后是在别人逼你之前主动行动，“强扭的瓜不甜”，被环境逼着的多元化，动作往往会变形。

三、拖拉机企业如何多元化？

多元化需要天时、地利、人和，天时就是国家政策、地利就是行业发展周期、人和就是企业内部能力，如果全部具备的话，接下来就是该如何干的问题了。

所有伟大的成就，都源自于巨大的结构性改变。多元人经营，事实上是对企业原来的经营结构和业务结构进行深彻的改变，企业要走出现有的舒适区，要进入完全陌生的领域，要开始新的冒险，领导人一旦做出这个决定，就不是一个人的事了，而是整个组织要参与进来，并且可能意味着牺牲短期的利润和享受，要承爱短期的阵痛和耐受长期的投入，兹事体大，一定要慎重。

（一）多元化路径和方向

大的方面，像拖拉机这种装备制造企业的多元化有相关多元化和无关多元化两个大的方向。

无关多元化就是跨界，比如搞农机的搞农药、化肥去了，或是制造拖拉机的去造电动汽车去了，农机行业不乏这种例子，如时风集团就是十几年前就进入了电动汽车领域，潍坊萨丁进入小型工程机械领域。

当然非相关多元化也有远近之分，萨丁进入小型工程机械领域，与现有的拖拉机产品上是完全不同的品类，但在销售渠道上可以共享，但是时风的电动小汽车与农机就是完全不一样的渠道了，资源的协同就几乎谈不上了。

从成功的概率上讲，相关多元化，显然要高于非相关多元化，所以建议拖拉机更多的要关注相关多元化。

所谓的相关多元化，就是基于或围绕着现有做的业务、产品的开展新业务，说老业务的分蘖也好、衍生也好，总之就是在老业务的基础之上的创新或开拓，对于公司来讲，算得上是在熟悉的领域的业务拓展，成功的概率高，付出的成本低，共享的资源多，如果失败，代价也更低。

相关多元化也很有讲究，从具体的技术路线上可分为横向相关多元化、纵向相关多元化、同心相关多元化。

1、同心相关多元化

同心相关多元化主要是指基于现有主营业务的技术、工艺、扩充技术、工艺近的产品品类。

具体到拖拉机上讲，如搞轮式拖拉机的开发了履带拖拉机，或进入细分的市场之中，比如一拖今年开发的折腰转向以及双向驾驶的MH804M丘陵山地拖拉机，或进入果园拖拉机市场中，很明显，同心多元化是现在业务上的近距离的延伸，可以最大限度地借用现有的资源，包括技术、设计能力、制造资源和销售渠道，以及品牌影响力。

2、横向相关多元化

是在现有的业务或产品基础上向左右两侧进行业务延伸，新业务和原来的业务在各自产业链上基于属于同一个层次。

如此潍坊百利在2020年之后推出了饲料秸秆打捆机、大圆捆机、玉米联合收获机，另一家潍坊的知名企业萨丁重工推了饲料秸秆打捆机、玉米联合收获机、小挖掘机等，是具备横向相关多元化和非相关多元化属性的新锐品牌。

事实上大多数拖拉机企业先会开发同心相关多元化，在有一定的规模和体量之后就要进行横向多元化，通常拖拉机生产企业会最先进入联合收获机和农机具领域，这两类农机与拖拉机的协同性和互补性最好，一个有“拖拉机+联合收获机+农机具”的企业，才是一个产品线齐全的企业，对经销商有更大的吸引力，在终端上有能力推广专卖和专营。

3、纵向相关多元化

纵向相关多元化，也可以称为垂直相关多元化。是基于现有的业务在产业链的垂直方向上进行延伸，可以向下，也可以向上，或两个方向上同时展开。

具体到拖拉机企业，向上就是进入零部件制造或销售，但是核心部件的内部自制不属于向上多元化，只有企业投资或控股独立的零部件公司，且该公司是独立经营，大多数产品面向外部市场销售，才算得上是垂直多元化。

向下会有各种可能性，由近及远的话，可以是进入农机流通领域、进入农机服务领域、进入后市场和直接种地等，可见拖拉机企业向下延伸业务的范围很广。

据说江苏某知名企业，为了促进自己的采棉机在新疆维吾尔自治区地区的销售，打算要承包300万亩耕地自己种棉花，这就是一种距离较远的纵向相关多元化经营了。

（二）多元化如何实现？

可以看出来，多元化的路线比较多，每一种都有无限的可能性，且几种模式可以共用或混合使用，但是具体该如何实现呢？

1、以品牌为基础的多元化

事实上是品牌的延伸，就是通过强大的品牌影响力来带动新产品的销售，这样做会有很大的风险，如果新业务成功了，对品牌是加分项，如果新业务没有做好，就会有削弱品牌的风险。

如江苏沃得公司。沃得是国内全喂入水稻联合收获机的绝对NO1，连续十年占有率行业第一，在全喂入领域有极强的话语权，在全喂入业务有了天花板之后，沃得开展了横向相关多元化，利用在全喂入上巨大的品牌影响力带动拖拉机、插秧机、小麦联合收获机、玉米联合收获机、打捆机、旋耕机、采棉机等众多的产品。

从结果看，沃得的品牌延伸战略基本上是有效的，目前沃得的插秧机、拖拉机、小麦联合收获机在细分市场上已经有较强的竞争力，成为细分领域数一数二的品牌，通过这种品牌延伸，沃得从一个经营单一产品的公司变成一个综合多元化的大集团公司。

这种策略被很大公司所用，如约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、克拉斯、久保田和国产品牌潍柴雷沃、一拖东方红、常发、极飞等。

对于相关多元化战略，用品牌延伸的策略成功的机率很高，如果原来就有竞争力很强的现金牛产品，品牌力加上资本实力，多元化成功的概率就会更高。

2、以共性技术为基础的多元化

一种平台技术通常会具有多种应用方向，每一种应用方向，都有可能发展成为一个业务类型，或开发出来一个全新的产品品类，从而创造出一个全新的行业出来，如果是几种技术的混搭的话，就会创造出无限的可能性。

按共性技术为基础的多元化，如果技术越具平台属性、技术越底层，业务多样化选择的空间就越宽广，农机行业有很多令人拍案叫绝的案例。

如沃得对全喂入联合收获机底盘技术的拓展。其一是利用全喂入和行走技术开发出了自走式履带旋耕机，其二是利用全喂入纵轴流脱粒清选技术开发出了被行业内亲切地称为“小纵”的纵轴流小麦联合收获机，这种机型体积小动力消耗低，正在取代成名已久的“新疆-2”的各种机型。

如大疆科技对无人飞机航飞技术的拓展。大疆最先是做娱乐级无人飞机的，占全球市场份额的70%，明显地遇到了坚硬的天花板，大疆的命要自己革，2015年之后，大疆进入了农业植保领域，推出了电动植保无人飞机，并在短短两年时间内超越几个知名的先驱成为植保无人飞机霸主，之后对植保无人飞机进行广泛的技术延展，先后进入了直播无人飞机、消防无人飞机、运输无人飞机，以及最近进入了智能无人驾驶汽车行业。

当然具体到拖拉机行业，一拖进入丘陵山地拖拉机、两驱运输拖拉机、智能无人驾驶拖拉机等都是基于拖拉机的成熟的底盘技术的多元化。

3、以资本手段为基础的多元化

多元化有内涵式和外延式两种方式。内涵式就是内部从无到有的培育出来新业务，滚动发展，而外延式就是通过投资、购买、并购等手段拥有一个新业务，这是实现多元化最快捷的一种路径，但是成功的概率小，甚至有不可预知的风险存在。

资本手段为基础的多元化，通常是大企业大集团的专利，因为无论是投资还是并购，都的背后有强大的资本支持，这种资本可以是企业自己内部的现金，也可以是企业能撬动的资源。

国内外都有很多的案例，如美国爱科公司在短短20年的时间里，通过超过30次的大手笔的收购，不但成为全球第三大拖拉机生产商，而且还拥有青贮联合收获机、打捆机、烘干机等强势的业务和产品，成为一个综合多元化的大集团公司。

国内的流通企业吉峰农机在2015年通过收购生产免耕播种机的吉林康达农机进入农机生产领域，目前成为纵向多元化的公司。

结语：农机是专业化，抑或多元化，长久以来一直都是一个颇多争议的话题，当然专业化有专业化的优势，多元化有多元化的妙处，企业可以根据自己的理解自由选择，但是目标是要成为像约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田等一样的标杆企业，多元化就几乎是不二的选择。

多元化是一种选择，不过实现多元化路线和方法很多，在新的发展时期，各种方法可能都会有新的操法，新办法可能会缩短成长、发展周期，但不管方法如何，企业要做大做强，多元化就是一种“道”的选择。