农机营销实战：如何打造“三级跳”尖刀产品？

所谓的“三级跳”就是让你生产的农机成为亿级、十亿级、百亿级的大单品，亿级就是一个大单品一年能实现一亿元的收入，同理十亿级、百亿级就是一个大单品实现一年十亿、百亿级的收入，这是企业的销量倍增战略。

大家都知道，要打造一款收入千万级的大单品都是非常困难的，更何况十亿级、百亿级的大单品了。虽然难，但也有实现的可能。其中，很关键的是有正确的方法论。在《打赢增长战》中给出了行动路线：增值提价、舍九取一、打造卓越品质、强大销售力。

一、增值提价

“三级跳”的本质是销量倍增，而要实现销量成倍、呈几何倍数的增长，单纯从产品的角度讲，有两个方向。其一是在不牺牲品质的情况下，让产品价格更便宜，从而提高产品的性价比；其二是让产品增值（更值钱），从而为用户创造更多的额外价值，让用户感觉到物超所值，不得不选择你的产品。另外，更有价值的产品也更有理由卖个好价格。所以，增值，提高售价，销售额和利润双增长，企业进入良性循环。

降价虽然很容易，但是会引起竞争对手的群起效尤，或强大竞争对手的强烈反击，另外降价容易提价难，降价是自杀和杀死自己的用户的低级竞争手段，所以不应该提倡，本文只讲如何让产品增值，当然操作办法很多，以下只是举几个例子。

1、推出高配机型，提高性价比

这一招更适合大企业，大企业要维护企业的形象和金字招牌，不敢轻易降价。

不降价，机器更值钱，增强产品在市场上的竞争力，这是一种积极正面的市场操作手法，具体办法有很多。

笔者从市场了解到，有一些拖拉机工厂用上了更好的配件，如原来用的泰山轮胎，现在换上了甲子轮胎，原来用的是国产轴承，现在用上了皮尔轴承，一些企业用加强型变速箱等。

大马力拖拉机，潍坊拖拉机工厂2023年在主推“高配”版本，如120马力用上了150马力的底盘，增加了前动力输出，换上了最新开发的驾驶室，液压系统整体升级等。

向上走的路很难，要增加很多的成本，但的确能提高产品的竞争力，有利于长期竞争。

2、推出多功能机型，提高性价比

买一台农机，假如能干很多种农活，机器的性价比提高，用户对价格就不太敏感。

欧美国家的农场购买大马力拖拉机，一般都不会只干单一农活，而是通过安装推土铲、液压提升臂、挖斗、叉斗等干各种各样的活。所以，欧美农场喜欢用大马力高端拖拉机，不太重视价格，因为干的活多，即使高价但算经济账也很划算。

国内农机长期存在的一个问题是单一的功能和干单一的活，很多机器报废之前都回不了本。建议国内农机企业在增加功能和多场景使用上动动脑筋。

比如插秧机设计成通用底盘，可以成为旋耕、打浆、施肥、植保、运输平台，这样就能增加插秧机使用时间，提高了产品的性价比，目前星月神已经在做这方面的产品开发。

性价比越高的农机，用户对价格越不敏感，即使有些功能用户一辈子不会用，但是仍然会愿意为多功能的机器买单，要让用户感觉到占了便宜，这样的产品更好卖。

3、提供卓越服务，增强产品性价比

大多数农机价值很高，服务已内化成产品的一部分。用户在购买农机时，其实已经为服务付过费，服务是很重要的商品，只是很多农机企业没有给用户交付完整的产品。

过去说“产品不足服务补”，现在可以说“好服务匹配高价格”。在给用户推荐产品时，重点推销为用户提供的超值服务，让用户感觉到安心、放心和物超所值。

具体看，企业可以通过提供以下的超值服务来增加产品的价值。

提供两年或三年的三包服务。如2015年一拖率先在行业内推出了全系拖拉机两年三包服务，到今天还是很有效的竞争手段。目前沃得、东风等在全部或部分机型上提供三包两年服务。

没有能力提供全系产品两年三包的小品牌，可以在部分机型、主打机型上推上使用，这样会让价格显得不再“刺眼”。

送配件、油品或免费维护保养。给用户送油品、易损件、车保等，事实上也是为产品增值，让用户在购机时对价格不再敏感。

二、舍九取一

舍九取一就是战略上的取舍，也是战略聚焦。

《打赢增长战》认为要用减法思维做产品，产品不是做多，而是做少。长期以来，农机行业的企业习惯于做加法，企业在对待产品问题上也是加法思维。企业天真地认为只要增加产品品类、型号、功能等就能吸引更多的用户，覆盖用户更多的痛点，从而实现企业的增长。

比如笔者考察过西北某农机具生产企业，一年不到2000万元销售规模，但进入农机购置补贴的产品且有120多个。统计结果显示，有三十几个型号产品一年销量在几十台，甚至十几台，销量最多的播种机也只有100多台。很显然，这个企业的产品不是少了而是多了，销量只有十几台的产品形不成规模效应，成本很高，企业肯定是亏损的。

企业资源都是有限的，选择不做什么产品比做什么产品更重要。所以，企业要在产品上断舍离，也就是要做减法。要聚焦，聚焦什么呢？聚集在拳头产品上。

笔者发现农机行业伟大企业之所以伟大，就在于他们每家都有一个或一类伟大的拳头产品。在这个品类上，能够做到全球第一或全球第一，在做好拳头产品的基础上，再带动其他产品。所谓“一人得道，鸡犬升天”，而这个一人，就是拳头产品。

如约翰迪尔全球拖拉机销量第一，克拉斯全球联合收获专家，纽荷兰全球牧草机械专家，科罗尼全球青贮收获机专家，一拖东方红中国拖拉机销量第一，沃得农机全喂入水稻机中国销量第一，潍柴雷沃轮式谷物联合收获机中国销量第一。

这些全球伟大企业都有一个或两个拳头产品，而毫无悬念的是这些企业都把主要精力和资源聚焦在拳头产品的打磨上和拳头业务核心竞争力的打造上。

拳头产品的打造上，要越专业越好，要聚焦企业资源到刀刃上，要数十年如一日对着这种产品饱和攻击，要成为真正的专家。

但在现实中，聚焦于拳头产品容易，但是要把原来就存在的其他产品砍掉则是一件非常困难的事。聚焦本身是反人性的，但是如果要成为伟大的企业，就要将所有的资源聚焦于拳头业务和拳头产品上，只要聚焦，才会有差异化，才会有势能。

当在自己最擅长的领域做到极致时，新的机会会自动出现，而非在主业尚未做到极致时四处出击。

三、打造卓越品质

产品是企业一切经营的基础，代表着产品灵魂的品质是用户价值的第一个基本面。它关系到用户的切身利益，用户购买了好不好用，以及用户今后会不会复购，决定因素在品质上。

品质是企业的天条，产品就如同人品。那么，如何才能打造出卓越品质的尖刀产品，并进而实现亿级、十亿级的销量呢？

1、品质是一把手工程

很多企业家认为品质来自生产现场，他们认为品质没有做好，是因为员工没有做好。实际上，员工的状态就是老板的状态，老板是什么样子，就会带出什么样的队伍。

因此，品质来自老板的态度，老板想干出什么样的产品，员工就会生产出什么样的产品。老板如果是“差不多先生”和“马虎小姐”，那么员工也会跟着成为差不多、对付着过的人，产品品质就会没有底线。如果老板是死磕1万米深的人，遇到品质的“花钢岩”也百折不挠，那么整个队伍也会成了质量头拱地而死磕。

所以，品质是一把手工程，品质就是一把手对待品质的态度。

2、品质来自宣教

环境能够塑造人的精神气质和思想意识，在一个公司里，如果建立起了争取行业品质第一的质量文化，从上到下死磕品质，绝不让不合格产品出厂，自己绝对不生产不合格的产品，从上到下持续不断地进行品质的宣传教育的话，大家就会建立质量意识。

有了质量文化，“差不多先生”和“马虎小姐”就成为过街老鼠，根本没有生存的土壤。

3、品质来自“三全”。

很多农机生产企业有一个现象就是每一批次的产品品质都不稳定，有一批用户很认可，另一批可能会出现批次质量事故，还有的同一批次会出现不同的问题，出现这种问题，就说明企业没有建立质量管理体系，以至于产品的品质是随机的、波动的。

面对这种情况，要建立全方位的品质标准和品控制度，什么叫全方位？全面、全员、全过程。

产品的品质来自全面品质管理，全员的质量意味和全面的不打折扣的执行，全过程从原材料、零部件外部加工到内部加工、组装、运输到交付，所有过程都要建制度、定标准、建流程。

4、品质来自“三专”

即专心、专研、专业。

专心就是1米宽的地方向下打1000米、10000米，意味着几十年如一日地死磕一件产品，攻克一个难关，且要根据需求变化不断地提高质量标准。从这个意义上讲，提升品质是一条不归路，好品质永无止境。

专研就是专注于聚焦，向下打10000米深。钻井背后遵循的是复利法则。如果你专注于一件事情，每天进步1%，10年的时间你就能进化为大师。所以，专业就是十年磨一剑。

企业真正竞争力来自10000米深，这个深度关系到你的出水量，也关系到竞争对手和你的差距。你成功甩开竞争对手，就是从1000米到10000米的跨越，而背后的力量正是专心、专业、专研。

四、强大销售力

存量市场之后，随着产品定型和用户的成熟，企业的产品技术、功能、品质等硬件指标会趋同化。如果不信就看看日本久保田、洋马、井关三大巨头。三大巨头的产品线布局、产品技术路线、产品功能，甚至外面都是趋同的，甚至品质都是趋同的。

欧美市场上，约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、克拉斯、道依茨法尔五大家族也一样，在产品技术路线、产品线布局、产品功能、产品外观等都趋同化，本质上是5个有浓厚的血缘关系的家族。

产品上的趋同是竞争中不可避免的一个过程，也是一个结果，因为大家都在互相学习和模仿竞争对手最优秀的一面，都在有意识地差异化，但无意识中走向趋同。

既然在产品上难以形成差异化，最有可能的差异化就是营销上.营销差异化，先要打造强大的销售力。

那么如何才能打造出强悍的销售力呢？笔者根据多年的营销实战经验，为企业提供以下的建议。

1、打造强大品牌

对于农机企业来讲，品牌是企业的一种势能，拥有强大品牌的企业在市场上如同巨人在山顶上往下推石头，轻而易举。而没有强大品牌的企业在市场上类似于侏儒从山脚往山顶推石头，异常辛苦，稍不留神石头会滚下山，又得重新开始。

企业品牌是卓越经营的回报，同时也是有意识地精心培育和刻意打造的结果。优秀的企业不一定有强大的品牌，可见品牌的打造上人和组织的主观能动性很重要。

农机行业进入了存量市场，企业的竞争应该由规模竞争、渠道竞争、价格竞争等素竞争转向品牌竞争，有着强大品牌的农机企业博弈时用的是降维打击，有强大品牌的背书，企业的销售工作就如同在山顶往下推石头，所向披靡。

2、锻打销售铁军

销售就等同于国家的军队，那么如何才能打造出一支攻无不克，战无不胜的销售铁军呢？

首先要足够多的人。斯大林说绝对的数量就是质量。要创造出伟大的销售业绩，就离不开科学合理的人力资源配置。

兵多将广才能打胜仗。农机的销售规模与人员数量是有一个线性关系的。通常情况下，人数越多销售额越大。中国市场是个复杂而不成熟的市场，很多销售工作需要人与人面对面的交流才能完成，没有足够的人力配置就不会有足够的销售业绩。

3、渠道下沉，打造云店，直播带货

某种程度上讲，国内农机企业的销售力就等同于渠道力。没有强大品牌加持，国内农机企业只能通过深度分销的渠道手段形成市场上对终端用户的拦截，进而把产品快速地分销出去。

在没有建立强大品牌之前，渠道仍然是国内农机企业最核心竞争力。那么，在后补贴时代如何强化渠道竞争力呢？笔者提出“深度下沉，打造云店，直播带货”的新渠道策略。

深度下沉。在实体渠道上，目前农机企业争夺的重心在县级市场及县级经销商。绝大多数农机生产企业把一级代理授权给予了县级农机经销商，出现了各大企业在县级扎堆竞争的现象。但是要取得未来的竞争主动权，渠道下沉到县级还不够。

谁离用户越近，谁就离竞争越远。所以，农机生产企业的渠道还要继续下沉，要下沉到乡镇市场上。在现代物流、信息化、数字化管理工具的加持下，农机生产企业的渠道可以直接下沉到合作社和大户。甚至可以没有渠道，直接F2C，也就是厂家直销。所以，农机渠道的发展趋势是深度下沉，网络密植，如水银泻地，无孔不入。

打造云店。今后农机企业要有两个店来销售产品，一是门店，二是云店；要拥有两个货架，一是门店货架，这个货架能容纳的SKU是有限的，二是云店货架，这个货架能容纳的SKU是无限的。门店充当物流与中转中心，云店面向全国全球1天24小时营业。打破传统渠道时间、空间上物理限制，实现空间卷曲和时间坍塌。

直播带货。用快手、抖音、微信视频号直播带货，已经不是单纯的宣传工具和销售手段，而已经成为与线下门店平行的新渠道。2023年山东潍坊、浙江宁波、湖北襄阳、浙江台州的农机生产企业直播卖货销售已经超过了渠道销售数量。在国四实施第一年，很多经销商拒绝进货的情况下，一些小型动力农机生产企业被逼着到网上直播直销，大多数企业收获颇丰，有一些企业已经放弃了线下渠道销售，全面转向线上销售。

新的时代，企业的营销工具和手段也需要换新，线上进一步下沉的同时培育线上渠道能力，未来线下全渠道是农机企业的标配。

4、把服务当成核心产品去打造

在产品和模式同质化的情况下，农机企业实现差异化竞争的必要手段是服务，服务有可能会形成真正的差异化，因为服务差异化不容易模仿，有时甚至根本无法模仿。

比如三包期。一拖东方红在2015年推出全系列拖拉机整机三包两年服务政策，时隔9年，敢于跟进者也就无非是潍柴雷沃、沃得农机、东风农机等屈指可数的几家，其余200多家拖拉机品牌没有胆量也没有底气跟进。

比如维修模式。沃得农机在收获机上采取的是三包两年加换件维修的办法，也就是机器坏了时，服务人员在现场不修理，而是用备用件把坏了的部件直接换了，让机器快速恢复到作业状态，坏了的部件返回厂里维修。通过把修理时间、地点转移的方式，沃得农机极大地提高了售后服务的及时性、维修质量。同时，也为沃得农机建立起了竞争对手难以模仿的优势。

比如及时性。国内有生产厂家联合经销商大力发展乡镇维修服务网点，厂家热线电话或服务系统接到用户报修，离用户最近的乡镇服务网点的修理人员骑着摩托车在几十分钟，甚至几分钟到现场，这种响应速度和快速反应能力类似于城市里的外卖骑手。

服务很难打造成核心竞争力，但服务的创新空间又无限大，有无限的可能性，但一旦形成竞争优势就很难被竞争对手模仿和超越。

结语

打造“三级跳”的尖刀产品，要让产品更有价值，要舍九取一实现产品和资源的聚焦，要数十年如一日的打磨产品品质；造的好不如卖的好，在产品趋向的大背景下，要打造强大的销售力。这些工作做到位了，距离亿级、十亿级、百亿级的大单品就不远了。

其实农机行业早就有十亿级的大单品，也有企业成功打造出了“三级跳”的尖刀产品，如一拖东方红拖拉机、潍柴雷沃小麦联合收获机、沃得农机全喂入水稻联合收获机、郑州中联花生联合收获机、大疆植保无人飞机、顺邦公司秸秆饲料打捆机等。