农机企业：改变命运先要改变思维模式

活在当下的农机企业，要弄清两个重要问题：一是思维重要还是行动重要？二是还有没有改变命运的机会？

先说第一个问题。笔者认为思维和行动一样重要，如果分个次序的话，在行动之前思维重要，在想清楚了之后行动重要，有人说你永远赚不了认知之外的钱，可见思维对行动的决定作用。

第二个问题是还有没有改变命运的机会？答案当然是肯定的，因为国内农机行业的竞争格局尚未固化，理论上讲当前落后的企业和新进入的企业都有上位的机会。

既然企业还有做强做大和改变命运的机会，那么问题就集中在认知层面了，也就是企业到底需要具备什么样的思维才能改变命运？今天给大家介结几个实用的思维模式。

一、反合成谬误思维

先认识一下什么是合成谬误。合成谬论的意思是只要大家都能想到，就是无用的；只要你不假思索就轻易能想到的，就是无效的。

最典型合成谬误有两个例子：

其一是“丰收悖论”，一个农民丰产是好事，但所有农民丰收就不是好事，是丰产不丰收，会导致“谷贱伤农”，因为“物以稀为贵”，当所有的农民都丰收时，会产生供大于求，粮价会下降，导致种地的都不赚钱，近几年国内轮番上演这种闹剧。

其二是规模不经济。当一家企业实现规模生产时，企业成本减少销量增加，企业会赚的更多，但当所有的企业都具备规模化产能时，会出现产能过剩，进而出现产品过剩，“货以多为贱”，产品太多了，必然是全行业的价格下滑，结果是全行业的规模不经济。

进一步延伸的话，当大家都有规模时，就要开始做品牌，当大家都注重品牌经济时，就会出现品牌有“溢价”无“溢利”的现象。

合成谬误给我们的启发是多数人的思维是基于本能的，而多数人都有相同的本能，所以农机企业要破解合成谬误思维，相反要具备反合成谬误思维，只有这样，企业才有摆脱一大群竞争对手和脱颖而出的机会。

合成谬误给我们的另一个启发是，同质化的竞争方式不一定是错的，但无法让企业摆脱内卷，因为同质化无法产生比较竞争优势，无法实现差异化竞争，所以难以改变命运。

农机企业一定要具备反合成谬误思维，改变命运的措施一定是“出乎意料，又在情理之中”。

二、永远的正向思维——机会思维

说两个层面，其一是机会思维，其二是正向的机会思维。

说到机会，很多人马上会联想到机会主义，机会主义是个贬义词，而机会在商界是个褒义词。

机会之于中小企业的价值在于能把有限的资源无限地放大，让小企业获得和大企业一样的发展环境，甚至在机会面前，小企业更具竞争优势。

因为有实力，所以大公司的战略基本上是以资源为导向的战略，因为缺乏实力，所以小企业的战略基本上是机会导向的战略。

美国著名未来学家奈斯比特说：成功不是解决了问题，而是发现了机会！营销的最大资源不是产品、技术、资金、品牌，而是环境赋予企业的战略性机会，所以企业需要具备机会思维。

再说说正向的机会思维。很多人知道“卖鞋子的故事”：一个公司派两个人到一个与世隔绝的非洲小岛上，回来之后有一个业务员说岛上的居民世世代代不穿鞋，根本不会有市场，另一个业务说岛上居民居然没有一个人穿鞋，如果让所有的人穿上鞋，这将是一个非常大的市场，前者是负面思维，后者是正向的机会思维。

总结的话，面对同样的一件事情，有人总往好的方面想，这就是正向思维，有人总往坏的方向想，这就是负面思维，负面思维的人永远正确，但世界是由正向思维的人创造的。

三、不对称思维

引用了一个2021年的数据，虽然有点久，但并不影响当下的判断 。

从上图可以看出来，国产农机企业整体上与欧美约翰迪尔、凯斯纽荷兰，以及同在亚洲的久保田实力上不对等，当然在竞争也是不对等的。

企业的发展过程要经历“以小博小”“以小博大”“以大博小”“以大博大”四个阶段。

从全球范围来看，国内农机企业都处于“以小博大”阶段，在国内企业之间，“以小博大”是主流，所以我们需要正视的现实是国产农机企业普遍都很弱小，处于弱势地位的企业要改变命运就必须以弱小的实力取得超越实力的局限的成功，必须以超越一般竞争规律的方式开展竞争，必须超越对手先发优势并取得后发优势，必须在“以小博大”中壮大实力争取平等竞争的资格。

当前的情况是，大量的中小型农机企业与强大的竞争对手相比，几乎在每个竞争要素上都处于弱势，但是企业必须实现对竞争对手的超越，这就非常考验中国企业家的智慧，此时“田忌赛马”式的思维模式就会大行其道。

“田忌赛马”是典型的不对称思维，也是典型的结构化思维，是避自己所短和抑制对方所长的逆向思维。

对方怕什么，就用什么招数，而不是被对手牵头鼻子走，如用“速度对抗规模”，“用渠道对抗品牌”“用销量破解品牌”“用产业品牌对抗跨国公司的企业品牌”等。

当年教员最擅长使用不对称思维，曾提出“我们的战略是以一当十，我们的战术是以十当一，这是我们制胜敌人的根本法则之一。”这就是不对称思维，本来是整体实力上处于弱势的一方，因为在战术上“以十当一”，反而创造了战略上新的不对称，即“以一当十”。

所以，对于处于弱势中的企业，最忌讳的是自杀式的“一对一”“硬碰硬”的比拼，所以采取“你打你，我打我的”的不对称的竞争策略，不按竞争对手的游戏规则玩，才能够为自己争取，甚至是创造最宽松的竞争环境。

四、蓝海思维

蓝海思维因为《蓝海战略》一书而广为人知。蓝海战略是对传统的同质化竞争战略的彻底的颠覆，是商业领域思维模式的革命。

《蓝海战略》提出了一个重要的思维模式：重要的不是竞争，而是非竞争！有人甚至说“竞争对手不在哪里，我们就在哪里打败竞争对手”，国内中小农机企业就重视这个战略。

行业内有非常多的成功的蓝海战略的案例，比如当年家电企业全部选择了大打价格战，只有海尔选择了提价战略，结果海尔在提价中树立了高质高价的品牌形象，并在众多家电品牌中脱颖而出。

高端是一片蓝海，因此大家都不敢做；低端更是一片蓝海，因为低端是低水平的人在做。

事实上无论高端，抑或低端，都有机会，只是要做得和别人不一样，在别的企业不愿意做的地方去打败竞争对手。

成功的营销不是比竞争对手做得更好，而是在于发现“没有竞争”的市场，刘春雄教授说过度竞争的市场好比高手林立的百米比赛，依靠1%秒都需要巨大的投入，而在没有竞争或竞争不激烈的领域，只要相对优秀，就能轻而易举地取得胜利。

五、图维思维

《让增长改变命运》一书中说营销有三种思维模式：一是要素思维模式，二是标杆思维模式，三是图谱思维模式。

要素思维模式。就是比拼营销要素（元素），或比拼硬实力，自从菲里普.科特勒的《营销管理》一书传到中国之后，营销“4P”开始被国内营销界所熟知，国内营销也进入了要素竞争时代，国内企业也具备了要素思维的意识，有企业用单一的要素作为竞争手段，如“广告为王”“渠道制胜”，也有一些企业利用要素的组合。

要素竞争在农机行业也是大行其道，且非常有用，因为操作简单，所以很多企业都在使用，如潍坊系拖拉机企业把价格竞争玩到了极致。

标杆思维模式。这是后进国家的专利，因为前面有可以学习和模仿的对象，所以标杆好找，已经证明成功过的东西也好学，但是标杆思维要具备时间意识，因为标杆企业的成功有特定的环境、特定资源，甚至是特定的背景，而环境和背景是无法复制的，且标杆是处于聚光灯下，你学别人也可以学，所以学标杆的归宿仍然是同质化。

图谱思维模式。就是学习标杆企业的过程和历史，甚至在学习标杆时要浓缩历史。

企业发展的每个阶段不可逾越，但营销历史的进程可以浓缩，中国企业用20年时间走完了发达国家100年的历程，这就是营销的图谱思维。

图谱思维也叫路径思维，它与不考虑时间环境的要素思维和不考虑特定时空环境的标杆思维不一样，它是把营销工作放在连续变化的时空环境中，找出营销变化的规律，结合本地本企业的实际情况辩证地去学习标杆企业。

所以国内的农机企业的优势是能够学习欧美日农机企业成功的共性轨迹，能够按图索骥地前行，因为有成功的路径，所以我们不必在黑暗中探索，因为有了营销图谱，甚至可以浓缩历史。

结语：以上的观点参考了刘春雄、金焕民《让增长改变命运》一书中的观点，该书成书于2010年，正是中国改革开放如火如荼，企业界风云激荡的岁月，而那个时期与当下的农机行业所经历的时点异常相似，书中的很多观点对当下国内农机行业颇有指导意义，所以本文借用了刘春雄、金焕民两位营销大师的大量的观点，在此通过深入学习和活学活用的方式向大师致敬。