追求“零缺陷”　迪尔佳联拒绝“差不多”【一篇旧文】

（2012年）9月5日上午，约翰·迪尔佳联收获机械有限公司（下简称迪尔佳联）经销商年会在深圳一家酒店召开。

随着电子萤光笔在会场的白色屏幕上的晃动，迪尔佳联执行副总裁张德喜对该公司的“全员全过程零缺陷管理”娓娓道来。台下的近两百名经销商都在饶有兴致地屏息凝听，大厅内听不到一丝响动。

对于已经进入互动管理时代的企业，迪尔佳联近一年来还一直跟他们的供应商保持密切沟通，力求让他们知道“零缺陷”的深刻内涵、公司的质量战略与企业文化。

“供应商、生产商、销售商三位一体，大家在实现共赢的同时，我公司的核心竞争力势必大大提升。”迪尔佳联总经理刘镜辉这样说。

向差不多开战

“在国内许多企业的职工的意识当中，凡事差不多、过得去就行了的思想在某些人的观念中在大行其道。然而，对于像我们这种追求一流品质、立志做世界级企业的公司来说，这种观念无疑是我们的大敌。所以，我们有必要在企业里来一次质量理念的革命。我们实施“零缺陷”质量管理的目标有两个：一是要达到公司在质量方面的战略要求，提高公司产品的品牌价值，逐步打迪尔商标；二是要在2~3年时间内产品质量达到迪尔公司的水平。”在记者问及刘镜辉实施“零缺陷”战略构想时，刘简单地对记者做了回答。

按照“零缺陷管理之父”克劳士比对质量的定义：质量是符合要求，而不是好。所谓“零缺陷”，是一种管理的执行标准，是一种工作态度，是质量工作的决心亦即不向不符合质量作妥协的精神。

作为一个合资公司，迪尔佳联在做出任何一项决策时非常注重投资者的利益，而不是做做样子。“我们的团队已经不能忍受次品，而且认识到只有采取行动才能改进组织状况。”刘镜辉道出了管理层的决心。而要保证战略的顺利实施、达到决策者的预期值，重要的是要建立一套可行的、规范的规章制度，单纯的宣传和说教也许只能是隔靴搔痒。为此，迪尔佳联成立了以执行副总张德喜为负责人的职能部门具体负责这项战略的实施，建立了质量衡量、工作衡量、质量成本要素及程序、财务部门汇总综合计算等评价系统，分阶段、分人员、分部门进行培训、学习，定期对全体员工进行测验和考核，考查这项战略的实施效果。

在“零缺陷”战略实施过程中，迪尔佳联强调的是“全员、全过程”，要求所有员工首先对经过讨论、反馈的质量问题，各部门组建“质量改进小组”，并制定计划，按程序、按要求迅速投放整改；其次，是对已提案的质量问题（特别是重点件、易发生质量问题件或工作）研究、制定一个按“输入——活动——输出的“过程模式”进行控制，并做好四个控制要素即工作标准、程序、设施与装备、培训与知识的控制，逐步完善并进行实践和实施。

去年7月，迪尔佳联提出质量管理的思想之后，公司请来北京克劳士比管理顾问中心执行总裁杨钢首先给企业中层以上的干部进行培训，让他们在思想上受到启迪，理解“零缺陷”的精髓。从去年10月开始，迪尔佳联的“零缺陷管理”进入到对全员培训、全员学习并逐渐将学习情况融入工作部门或个人工作中的关键阶段。教育培训的目的在于帮助所有的员工沟通对质量观念的认识，知道自己在改进质量中所担负的责任，而且具备特殊的知识足以处理即将面临的改变。“从那时起，各个部门不论有多忙，每周至少要保证一个小时的培训时间。而且，公司领导要求，越是在忙的情况下越要加强培训和学习，学以致用”，张德喜说。

记者在采访的过程中发现，迪尔佳联的“零缺陷”战略工程的实施搞得有声有色，学习形式多种多样，有座谈、讨论、知识竞赛、定期测试等形式，不但效果显著，且让员工感到寓教于乐。整个公司弥漫着一股学习与追求上进之风。

第一次就把事情就对

在我国，从“全面质量管理”到“质量奖”，从ISO9000到6个西格玛的方法，许多企业在这方面与世界同时起步，但因没有致力于创建质量政策与文化，而舍本逐末地寻着时髦的工具与技巧：管理层对八股文式的成果汇报、奖章、证书情有独钟；员工们失去了热情，学会如何与问题为伍，妥协、让步成了家常便饭，推诿、指责多是见怪不怪。企业被问题深深地困扰着，“质量”更是在高层的舌尖与基层的实物之间艰难起舞。质量人员冥思苦想地去寻找灵丹妙药，但失望与无奈始终侵袭着他们。

在制造业中，20%的营业收入被用在对做错产品的修补上，服务业则把35%的运营成本花在了做错事又重新再做上面。可是，这种问题毫不鲜见，原因就在于企业领导者知道不符合要求的代价，不肯重视问题的根源。而且，管理层没有能提供清楚的工作标准或质量的定义，致使每个员工各行其是。如果采取事先防治错误的质量管理体系，那么只需花费少量的费用来教育、培训员工和调整工作程序，为企业省下大笔的资金。

迪尔佳联在这次零缺陷管理革命中所遵从的准则是第一次就把事情做对，这也是克劳士比的质量管理思想的一个核心要求。

早在去年3月份，迪尔佳联就在企业内要求遵守“不合格件不允许接收、不合格件不允许生产（装机）、不合格件不允许转序”的“3N”原则。然而，这总是一种对质量的一种被动的要求，在“零缺陷”教育过程当中，对质量的定义是“必须符合要求”，而不可理解为质量是质量部门的事、是一种比较宽泛的概念。通过强化学习和培训，迪尔佳联员工都明白了质量的“零缺陷”其实是一种工作心态，并不是一点缺陷没有；质量是预防出来的，而不是对产品的检测结果。

迪尔佳联在20世纪90年代初产品质量就达标国家一级企业，通过ISO9000认证，但是，虽然基础工作加强了，但是没有明显地见效。在这次的质量革命中，迪尔佳联打破了以前传统的自上而下的灌输和说教的方式，让全员亲自参与，一方面激发了大家的积极性，更重要地是让员工在思想认识上发生质的改变，认识到质量工作与每个人息息相关，更好地体会、领悟领导者的意图。

中国电器工业协会保护和自动化分会秘书长姚致清认为，克劳士比的质量管理“第一次就把事情做对”的概念、符合要求的概念是中国企业的灵丹妙药，也是中国企业做好的一种很好的模式。以前的客户需求只是指企业外部，而现在指的是内部的，内部的市场链上升到客户间都是客户，就是说不花钱还能赚钱。现在的迪尔佳联贯彻实施“上个工序对下个工序负责、下个工序是上个工序的客户”的方针，取得了很好的效果，各部门的效益极大改观。此外，在实施“零缺陷”管理工程中，迪尔佳联还采取了“末位戒勉下岗制”，在员工当中彻底打破“干多干少一个样、干好干坏一个样”的观念。张德喜称“所做的目的，就是快速提高产品质量”。

迪尔佳联小件中心的侯广智在工作中就感受到“第一次就把事情就对”的重要性。过去他们一直把1毫米误差的冲压件及板材视为合格产品，但如果按现在的零缺陷标准显然行不通：如果每个人有1%的缺陷，1000名员工生产的产品组合成的机器，到每个用户手上都是100%的缺陷！所以，在初始阶段就把产品的不合格因素消灭、第一次就把事情做对，显得是那么重要。

克劳士比认为“质量是用‘不符合要求的代价’衡量，而不是用指数”。所谓“不符合要求的代价”是指由于缺乏质量而造成人、财、物以及时间的浪费的金钱价值。衡量质量的规则是只要是因为第一次没把事情做对而产生缺陷，就要用不符合要求的代价衡量质量。在这方面，迪尔佳联曾有前车之鉴：2001年，该公司进口发动机由于防冻液使用问题造成6万多元的损失，就是“不符合要求的代价”的一个具体事例。

得偿所愿

通过质量教育和学习，反映到整个公司的层面首先是面貌的革新。这种变化是所有员工所亲身所感受到的。原来，有些员工即便看到产品存在缺陷也不吱声，以为与己无关，高高挂起，不合格的产品往往就很容易流入下件工序。而现在，向质量协调员报告的次数明显增多。张德喜称有件事让他很受感动：今年年初，25台出口到俄罗斯的收获机在装机立起来后发现摆环箱漏油，被人发现后马上有人报告，后来换上不带换气孔的油堵、将带排气孔的油堵带到俄国重新装上从而解决了问题。从这件小事上，张看到了员工对质量的细察。

过去，在很多企业里生产部门与质量检测部门是最矛盾的，生产要出货，而质量部门却“挑毛病”，特别是在销售旺季这种矛盾表现得更为突出，有时甚至造成了质量的失控。产品送达部经理杨信祖称，原来他们做检测时，有些时候对产品质量只要不是那种致命的毛病，有些情况下就让它过去了。而现在，他们这个部门的职工一律按规则办事，有章可循。在杨给记者所展示的一份3070型收获机整机检修验卡上，所有检测点都做了标明，详细而明了。

质量教育在今年的麦收过程中体现出了很好的效果。过去迪尔佳联在一个地区要派很多人去给用户解答、维修，而现在，往往去一个人就够了。为厂里节省了大笔的交通、维修、配件等费用。更重要的，迪尔佳联收获机在用户心目中的信誉度大大提高。杨信祖对记者感叹说：“这个模式真好。”

试制车间的王旭对以“零缺陷”的心态工作感受很深。两年前他参加试制时，试制车间把无法完成的一些复杂件拿到其它生产车间去加工，然而各生产车间对试制工作重视程度让他很感意外，操作者对试制的“活”与生产件相比显得漫不经心：反正是试制，又不是正式产品，只要能过得去就行了。在这种心态的指导下，多数试制件完成后都显得非常粗糙。在装配过程中有一些由于尺寸不合无法装上的零件，还得由试制车间的工人师傅们二次修正。以这种工作态度，设计思路显然不能得到合理验证。而现在在产品试制过程中，只要是拿到生产车间的加工件，各生产车间对试制工作同样也让他感到意外：工人在加工过程中，对每一个尺寸、每一个符号都非常重视，与正常生产过程完全一样，令人备感欣慰。3518机型的改进就是一个明显的例子，去年3518在工作中，有些车的过桥部分出现了大小不一的故障。今年喂入输出部全组人员对各个故障进行仔细分析，同时对一些潜在的薄弱环节进行了认真研究，出台了改进方案，并决定试制2台以观察效果。在今年的过桥试制中，涉及到各生产部门加工的零件，各部门都能认真对待优质完成，使整个过桥试制工作如期顺利完成。

在迪尔佳联“零缺陷”战略实施之前，组装车间是一个经常挨罚的部门。去年10月份开始学习，11月份产品的不良品率就从3.5万~4万PPM剧降至2万PPM，到今年7月份已降到5000~7000PPM（即合格率达到99.3%~99.5%），这与国内的汽车合资企业的不良品率314PPM相比，已经十分接近。张德喜对记者称，他们的目标是要把一次检验合格率上升到99.65%~99.7%的水平。

“零缺陷”战略实施的效果，最终还在财务评价上得到最直接的体现。今年的夏收过程中有很鲜活的教材现身说法：前几年，迪尔佳联的“三包”服务损失一直在50~60万元之间徘徊，然而，今年公司的“三包”服务的费用的总和为24万，其中还包括了去年库存的150台3060收获机的“三包”费用。究其原因，质量上升了，服务人员相应减少，对于偏居北国一隅的迪尔佳联服务交通费就大幅度下降，而且，配件的消耗也锐减。不但如此，质量无疑成了产品最好的招牌，所蕴含的无形价值很难估量。

“零缺陷”战略工程的实施，还是对迪尔佳联企业文化的一次巨大推进。在许多国内企业中，企业文化在不是被忽视，就是被领导者作为一句赶时髦的口头禅。而质量又是政策与文化的结果，不是程序与工具的产物。作为一位留学海外的“海龟派”，总经理刘镜辉把企业文化的建设至始至终当作自己上任之后的一项重要工作。培育质量文化，是刘镜辉整个企业文化建设中的一枚重要落子。“零缺陷”已从质量延伸到公司所有的工作中，改变了大家的行事作风和行为准则。公司员工李海霞告诉记者，通过对“零缺陷”的学习，她们在日常工作中，工作理念发生了质的改变，从自己身边的一点一滴做起，不以事小而不为。推而广之，“零缺陷”已经不仅仅是产品质量的要求，也已经成了检验其它工作质量是否“零缺陷”的标准。