2025年，农机经销商必须面对的5个真相！

相关权威机构调研结果显示2024年有60%的农机经销商处于亏损状态，连大家耳熟能详的一些有实力的地方大经销商也不例外，另2024年频繁传出经销商“爆仓”的消息，与此同时沃得、常发、中联等大品牌也开始了“渠道下沉，网络密植”，拖拉机、联合收获机、播种机行业又新进来了数十家新企业，这导致经销商数量的进一步增多，农机流通端竞争更加激烈，进入2025年农机经销商的生意必将更难做，农机经销商必须直面几个真相。

一、上游越来越强

上游也就是农机的生产端。目前国内农机的生产环节的情况，一方面是生产端在分化，表现出强者恒强的趋势，另一方面是“长尾现象”仍然存在，表现在每个细分行业都有大量的小品牌，但整体看“马太效应”是主旋律。

这在近期几个大厂的商务年会上就可以感受得到，如一拖东方红预计能完成130亿的营业额，其中大拖增长了21%，中拖增长5%，而行业整体下滑12%～15%，行业在下滑，拖拉机一哥的东方红在增长，那么增量一定是来自小品牌的“份额让渡”，否则难以说通。

潍柴雷沃完成了174亿元，同比也是大幅增长近20%，沃得也重新迈过了120亿的门槛，表现出了越战越勇的趋势，当然各个细分品类上，如大疆、郑州龙丰、久保田、英虎、康达等也是市场份额在增长。

上下游的力量应该是此消彼长，至少应该是平衡状态，但近十年的趋势看，上游生产环节集中度在提高，龙头企业市场份额逐年提高，话语权仍在增强。

二、下游越来越大

据农机流通协会相关报告，种粮大户、农机合作社、兵团农垦、政府等组织化用户们在大娄农机消费中的占比已经达到67%，也就是大类农机的购机者已经是以组织化用户为主，这是一个全新的现象，因为之前国内100万农机用户主要是以个体散户为主。

这种趋势仍然在进行中，2024年中铁十四局东营种1.4万亩小麦引发了行业内外的广泛热议，深挖之后发现居然中铁十一局、中铁建、中铁五院等“铁”字系统的不少央企已进入或正在跑步进入农业，当然之前的中化、中农、中农发等，以及联想、阿里、京东、拼多多等互联网平台公司、上市公司早就进入了。

截至2022年，我国耕地流转面积达到了5.76亿亩，流转率36.73%，同一年累计建成10.75亿亩高标准农田，并改造提升1.05亿亩，2030年累计建成12亿亩并改造提升2.8亿亩高标准农田；各级农业管理部门还在推动大规模的土地托管和规模化社会服务，这也将推进农业规模化水平的提高。

预计随着农业规模化水平的提高，农业生产的主体将由个体用户为主变成组织化用户为主，近几年已能看到的明显变化是南方地区的农机销售以项目销售为主，北方地区的购机主体变成合作社、种粮大户、农业投资公司、农事服务中心、大型国央企了。

组织化用户时代的到来，对于农机经销商来讲，既是机遇，也是挑战，说是机遇，这是对手头有跨国大品牌、国内一线品牌的大经销商而言的，说是挑战，这是对于处于县城的，没有大品牌或服务能力的小经销商而言的，下游客户的集中同样会对上游流通环节进行反淘汰，没有大品牌和服务能力的小经销商就会自动退出市场。

三、渠道继续分化

前面交代了农机生产环节和消费环节的变化，这里说说处于中间位置的农机流通环节。

本应该是大制造匹配大流通、大客户匹配大流通，但是在国内市场上，由于各种历史原因和特殊情况，中间的流通环节一直在不停地分化、裂变。

2024年的新情况：一方面是十几个第一阵营的头部企业仍然在推动“渠道下沉，网络密植”，尤其是网络密植，头部企业将其作为短期内取得销售增量的最大的抓手，如某企业年会上的有数据2024年新增了150家经销商，淘汰掉的也有上百家，比率是10%左右，说明大企业的渠道仍然在不断地更新和分化。

另一方面是第二阵营二线品牌也在学习第一阵营在推动大规模的深度分销，下沉和密植是主要手段，如某二线品牌今年在陕西宝鸡设了6家经销商，2023年则只有一家。

随着新能源时代的到来，国内农机流通行业必然会经历像汽车行业一样“奥迪专卖店切换成问界专卖店”的现象，届时农机流通领域会经历更深入的分化、裂变和动荡。

变化本来是好事情，有变化就意味着更多的机会，尤其是对小经销商而言，但是过于小型化的经销商，失去了与越来越大、越来越强的上下游对话的资格，同时成为成本和压力的“泄压池”。

四、能力要求提高

早在2022年，作者就写了篇《新周期，对农机经销商的能力要求只会越来越高！》的文章，文中提出新周期对农机经销商的新要求：全品类经营能力、项目销售能力、维修与服务能力、全渠道销售能力。

时过境迁，我们发现在2025年这个时间点上，农机经销商以上的四项能力仍然没有补齐，但是时代又对经销商提出了新的要求。

2022年组织化用户占比还不高，短短两年时间农业生产领域可以说是“换了人间”，组织化用户成为消费主体，并且大趋势是会越来越多、越来越强，这种经营规模、生产方式、经营主体、生产工具的变化一定会反映在生产关系上。

过去服务于小农户，一方面是经销商有一定的话语权，在销售中处于主导地位，另一方面小农户对产品和服务的要求不高，对质量、服务水平的容忍度很高，但是组织化用户完全不一样。

组织化用户一定是处于强势的一方，且对经销商代理的产品、最终成交价格、经销商的硬件水平、软件条件、后继提供的服务有更高的要求，这就需要经销商加强自己的软硬件建设，以能跟上组织化用户的要求。

五、中间链路缩短

过去说经销商是生产企业和用户之间的纽带和桥梁，那时候经销商还沾沾自喜，自认为上下游离不开自己，所以过去的农机产品的流通顺序是F2B2b2C，“中间商赚差价”是各级没关系商盈利的底层逻辑，但前提是得有“中间”这个环节存在。

但是在信息化时代，随着新零售、新媒体的出现，以及厂家推动的“渠道下沉、网络密植”深度分销的深入贯彻，我们发现中间环节正在减少，且上下游对中间环节的依赖度在快速降低。

如一些国央企、大型的招标项目等会直接对接生产企业，由生产厂家直接做方案和提供产品和服务，绕开了经销商，经销商最多配合提供售后服务。

另外，大大小小的工厂都在培养自己的新媒体、电商直销能力，某大厂商务年会上的数据显示有10000台拖拉机、联合收获机是通过线上引流完成的线下销售；现在有不少的小企业砍掉了渠道部门，通过快手、抖音把产品直接卖给终端用户。

农机流通链路缩短是大势所趋，越短的链路代表着更高的效率和更低的成本，层层加价销售的传统模式，在信息化高速公路时代已经行不通了，间接分销必然会被直销、直营所代替代。

2023年东风农机的工厂直营店相信大家还没有忘记，2024年东风农机建成了25家工厂直营店，在这种大背景下，如果农机经销商只想做个“赚差价”的中间商，就必须会成为被淘汰的一批。