现金是血液！今年农机经销商有没有办法增加现金流？

血液是生命的载体，失血过多会晕厥，没有血液人会死亡，现金流就是企业的血液，现金流充足企业可以从容应对环境变化，现金流紧张，企业为求生存经营动作会变形，而现金流枯竭，企业就会倒闭关门。

相对看，农机经销商在整个产业链中处于被动的地位，面对强大的上游和越来越强大的组织化用户，经销商的资金往往被上下游占用、占有，所以经销商有意识地进行现金统筹和现金流管理显得更加有必要。

农机经销商必须清楚，销量、营业额、利润，以及完成厂家的任务都很重要，但是都没有现金流重要，那么国内的农机经销商如何有效地进行现金流的管理呢？新的发展阶段如何增长现金流？增加现金有多种方法，粗略地可分为开源和节流。

一、现金开源

企业的经营的本质是“搞钱”，而这个钱不是存在报表和纸面上的钱，而是存在银行账户上可以随时随地自由支配的现金。开源就是要通过增加销量等手段来增加销售收入和利润，通过卖更贵的产品来增加现金等。

1、卖更多的货挣更多的钱

这是增加现金流第一秘诀！除了抢钱或空手套白狼，农机经销商如果是正规的经营的话，增加现金流的最有效的手段就是持续不断地卖货以及更多的卖货，通过卖更多的货才能增加更多的现金流，如果不是赊销的话，正常的销售每多卖一台农机就会增加一份现金流，卖得越多钱就越多，生意的最底层逻辑就是这么简单。

2、卖得更贵，挣得更多

卖更多的货挣更多的钱！这个道理很简单，但是要有一个前提：价格保持稳定或提高售价，假如价格降低了，企业卖了更多的货，但是销售收入和现金流极有可能没有增加，甚至可能还会减少。

如某品牌1204拖拉机售价10万元，经销商销售10台得到现金100万元，因为竞争激烈，经销商被迫把售价降到8万元，同样销售出去10台得到80万元现金，销售出去12台得到96万现金，所以虽然增加了两台销量，但是回来的现金流通且是减少了4万元，可见售价是现金流增加的前提。

还有一种情况，假如经销商调高售价到12万元，同样销售10台拖拉机会得到120万现金，销售12台，会得到144万现金，可见提高售价是增加现金流最快的办法。

所以农机经销商要积极创新营销手段，要敢于使用价值营销而非价格战，同样的销量下，通过提高售价能快速地增加现金流和利润。

3、卖得更快，周转次数更多

这其实是资金周转率的常识。理论上讲，把资金周转率提高一倍，就可以节约一半的资金，那么另一半资金就可以拿来理财或开发新业务，资金利用率得到迅速地提高，资金本身能创造更多的价值。

关于资金周转率的概念和知识，在我们农机行业内是非常欠缺的，甚至很多人没有资金周转率的意识。

其实钱的价值在于流动，流动的速度越快创造的价值越高，一个公司自有资金一年转两次和一年转四次所创造的价值和为企业创造的利润是完全不一样的，周转的更多，不但是节约现金流，企业的良性循环还会把外部的现金吸引过来或占用外部现金流通，是会直接或间接地创造出现金流的。

农机经销商经营中一定要有速度和效率的概念，不要因为行情下降而舍不得把货卖出去，虽然有时候是保了价格，但是没有考虑资金的时间成本和沉没成本。

4、多渠道融资，低成本融资

企业的资金流有两种主要来源，一个是企业自己创造的现金流，二是从外部融资，目前国内农机经销商是以内部融资为主，利用外部资金的能力非常差。

企业要有意识地利用社会资源和外部的资金，只要账能算得过来就可以从外部多融资金。

如从单一股东变成多股东或增资扩股。这是最低成本的融资，通过开放股权的办法，吸引外部股东或内部员工出资，这些资金在公司不赚钱时是可以不付出任何成本的，且在公司赚钱之后股东协商也是可以不分红的，本金以及公司创造的利润都可以成为滚动的资金长期利用。

从银行或金融机构融资。目前各种助农贷、惠农贷等利率很低，商业银行钱贷不出去，农机经销商贷款利息也很低，如果要扩大业务，只要挣的钱比资金成本高，向外融资就是有价值的。

从资本市场融资。农机经销商现在上主板比较困难，但是进入新三板还是有很大的机会，近几年农事服务、土地托管等很受资本市场的欢迎，有相关业务的经销商上了新三板也能募集到低成本的资金。

5、积极的营销手段，吸收用户的资金

农机生产企业、经销商、农机用户三者之间在资金流上往往是一种占用被占用的关系，在货物和信息流向的过程中，谁的话语权强、谁的手段高明 ，谁就能占用上下游的资源，正所谓“借别人的鸡生自己的蛋”。

高明的公司可以低成本经营，或利用别人的资源来开展自己的业务，农机经销商有各种手段来“借用”用户的资金。

如提前打订金的折扣政策，通过这种方式先收用户的钱，拿用户的钱去进货；通过组织用户搞众筹，组织用户统筹用户的资金去进货，可以零成本地开展经销业务。

总之经销商要动脑筋利用上下游的资源，而不是被上下游占用，要知道自己的资金有成本的价值和时间成本，自己的资金被占用，一方面是资本成本是自己承担，另一方面会失去开展新业务和扩大经营规模的机会，近几年农机经销商之所以无法做大，就是因为资源被上下游吸走了。

二、现金节流

节流就是少支出或少用现金，主要手段则是通过争取厂家的授信、使用金融工具、全款销售等方式来减少本公司的现金支出和消耗，现金净流入大于净流出，企业的经营就是良性的，抗风险能力会增强。

1、争取厂家授信，减少现金支出

高明的经销商，可以完全在不使用自有资金的情况下开发业务，甚至有一些经销商通过高明的运维，利用上游的资金来开发新业务。

如有些厂家给经销商半年或一年的账期，利用这个时间段，经销商快速地把货卖出去现金回笼之后再进新货，或开发新业务。

在这方面就会有一个博弈和权衡。很多经销商在上游厂家的“引导”下，习惯于现金进货，厂家给予现金优惠，如某大厂给现金进货经销商2%的折扣，这个力度看起来很大，很多经销商会大批量地吃货，但在这个过程中经销会忽视一些东西：如时间成本，还有机会成本，如吃进一批货要用一年的时间消化，期间会产生大量的成本，如果拿这个钱去理财是不是会有更高的收益？还有机会成本，大量的资金被占用，经销商就没有钱去进其他的品牌和开发新业务，这是厂家乐见的，且是经销商的隐性损失。

总之，经销商要算好明白账，要“两利相权取其重，两害相权取其轻”，不能糊里糊涂的做生意，而是要计算和谋划。

2、采购降本，节约现金

少支出也是一种增加，在竞争环境中，自己的资金消耗比竞争对手少，自己就有更大的生存概率。

降低采购成本有很多手段，当然是以不影响销售为前提。如向厂家争取优惠政策，用更低的价格采购，比如小批量多批次的采购，用资金来维持经营。

当然要想减少资金被厂家占用，还有一个问题就是要能抵抗住厂家的各种诱惑。今年从市场终端一线了解到的情况看，一些代理某国产大品牌的经销商有大量的新机和二手机存货，处于爆仓状态，新机库存系数大于1.5，而大量的二手机销售一台就要亏损一台。

究其原因一方面是厂家推出的各种力度很大的促销政策，另一方面是经销商经不住诱惑大量的吃货，最终处理库存的成本及呆滞库存造成的损失是要由经销商而非厂家买单。

3、减少库存，减少资金占用

经销商对待库存有两种心态，从短缺经济时代走过来的人喜欢持有大量的库存，所谓“货卖堆山”，手里有货心里不慌；另一种经销商是按需进货，只保持合理的库存，有需要就进货，没有需要就不进货，能够理性地管理库存。

从市场一线收集到的信息看，今年由于全行业的滞销问题，导致几乎所有的经销商手头都在大量的库存，所以接下来的三个月，一方面是要通过秋季小旺季快速地出清库存，另一方面要抵挡住厂家的诱惑科学合理的备货。

4、推广金融工具，减少资金占用

客观地讲，近几年善于使用金融工具的经销商，资金状况有很好地缓解，尤其是原来赊销占用的资金，现在通过金融工具可以完美化解。

经销商的资金会被上游生产厂家和下游的用户两头占用，近几年的供应链融资可以解决厂家的资金占用，融资租赁、分期付款等工具可以解决用户占用。

受竞争的逼迫目前国内的一些大企业都会对经销商有授信支持，在进货时还可以提供“进货贷”，为了鼓励经销商提供进货或大批量的进货，厂家还提供减免利息的优惠政策，这都有利于经销商解决资金被占用。

对于农机经销商，销售端的金融工具，一方面是一种促销工具，另一方面可以将资金风险全部或部分地转嫁给第三方金融机构。

结语：现金流是企业的血液，在存量市场，流通环节往往会被转嫁各种成本和风险，经销商的资金会被大量地占用或消耗，同时又难以创造更多的现金流，等到资金消费殆尽，企业也就离关门不远了，所以当下的农机经销商，一方面是要开流，另一方面要积极地节流。