向左走向右走？农机企业的竞争策略选择

竞争法则才是让企业存活下来最有用的东西。企业必须对环境变化有足够的敏感，必须洞察竞争环境、竞争对手的动向。一个企业的成功往往取决于竞争对手干什么或者不干什么。环境变了，竞争对手打法变了，企业的竞争策略就得跟着变化，这就叫到什么山上唱什么歌。

2015年应该是国内农机行业的分水岭，2015年之前是增量市场，2015年之后是存量市场。2023年实施国四排放标准，以及补贴政策的巨大变化，使得存量市场的特征更加鲜明。同时，政策、技术、资本三大力量站出来洗牌，再加之跨界大佬蜂拥而至。原来有用的武器现在变成了屠龙术，原来看不起的竞争对手成了高攀不上的行业新贵。随着竞争环境的转变，农机企业的竞争策略也需要相应的切换。

一、竞争阶段：从机会竞争转向生存竞争

企业经营一定要有周期的概念，全球宏观经济有康德拉季耶夫周期（长周期理论，约50~60年）、朱格拉周期（中周期理论，约10年）、基钦周期（短周期，约3~4年）；行业周期有幼稚期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段；企业周期有培育期、增长期、稳定期和衰退期四阶段。

具体到企业层面，在企业不同发展阶段和行业不同的发展周期，企业应该匹配不同的竞争策略。

在中国市场上，跨国公司的营销思维有一条暗线思维：宁可失去机会，不能抓错机会。而国内农机企业营销思维恰恰相反：宁可抓错机会，不可失去机会。因为缺乏足够的资源，所以国产农机企业特别在乎抓住机会，对于很多中小微企业而言，寻找并抓住机会本来就是最重要的战略，因为这些企业资源十分有限，只有机会才能把有限的资源放大，有了机会甚至可以“空手套白儿狼”，国内白手起家的农机企业这么多，多是拜机会所赐。

所以在整个幼稚期、成长期，国内的农机企业以机会型竞争策略为主，但在2015年之后，随着存量阶段的到来，农机行业蛋糕不再增大，企业之间的竞争是存量资源的重新分配，行业的竞争主线从抓机会转向争夺市场份额，从争市场份额转向争生存权。

目前国内农机行业已经呈现出多寡头垄断的竞争态势，从大趋势判断，国内农机行业的市场份额会进一步向潍柴雷沃、一拖集团、沃得农机等头部企业集中，头部企业的实力会越来越强，大量的中小微企业要么退出市场竞争，要么进入细分市场，大企业会举起镰刀无情地收割市场份额，小企业千方百计保命求生存。

生存是最大的战略，所以整体看中小微企业的竞争策略由之前义无反顾地抓市场机会变成保生存，毕竟活下来才有资格谈竞争。

二、竞争格局：从长尾市场转为马太效应

国内农机市场具备真正意义上的长尾市场的特点，最典型的拖拉机行业。

早在2010年拖拉机行业就呈现比较明显的长尾特点，当年通过补贴系统实现销售的品牌有80个，也就是背后有约80家拖拉机生产厂家，之后2011年突破100家，2019年突破200家，到了2022年则是246家，拖拉机行业长尾效应更加明显。

除了拖拉机，水稻联合收获机、玉米联合收获机、打捆机、旋耕机、玉米免耕播种机等凡是高补贴产品都有典型的长尾特征。

但这种因补贴政策而催出来的“葡萄胎”的畸形市场必然随着补贴政策的优化调整“拨乱反正”，从2020年开始，农机补贴政策祭出了“K值”整顿大马拉小车、调整补贴比例、降低单机补贴额度等“撒手锏”，再加上国四排放标准的实施，行业由长尾快速向马太效应切换。

马太效应就是一种强者愈强、弱者愈弱的现象，按国家农机购置补贴系统的数据看，2022年拖拉机行业CR10占有率为63%，也就是说行业前10名总共销售了31万台的拖拉机，而中国农机流通协会公布的数据年，2022年CR6的市场占有率为75%，同比增加了8个点，说明行业的集中度在提高。

虽然国内的拖拉机行业呈现出“马效应”和“长尾效应”的双重特征，也就是一边在集中，另一边还很分散，但这只是表象，要深刻地看到2022年拖拉机生产企业仍然在增加的背后的逻辑和特殊性。从长远看，国内拖拉机生产企业大批死亡，尤其是2023年实施国四排放标准之后，以及拖拉机补贴额度和比例大幅度地降低之后， 吸引投机者的条件土壤在快速地消失。随着机会主义的退场，国内拖拉机生产企业数量会有一个大幅度减少的过程，在这个过程中留下来的是真正的实力派，而新进入的是“真爱”。

从2020—2023年一路走过来的真实竞争情况看，约翰迪尔、凯斯纽荷兰、麦赛福格森、东方红、潍柴雷沃、东风农机等国际一线和国内头部拖拉机品牌的竞争实力越来越强，占有率快速提高，品牌价值也越来越高，市场资源、供应链资源向大企业大品牌集中的趋势非常明显，政策和行业标准等也更有利于大品牌。

基于这种背景，笔者对今后国内拖拉机市场大公司的发展趋势做一些粗线条的判断。

其一，大公司大概率是会越来越强。

其二，大公司产品、渠道、品牌、资本等关键竞争元素的优势会越来越明显。

其三，大公司在少数竞争要素上，尤其是大企业有优势的竞争要素上优势在扩大的趋势，比如内部核心部件自制能力、金融工具、资本手段等。

三、竞争方式：从要素竞争转向产业链竞争

所谓要素竞争说白了就是“一招鲜，吃遍天”。过去拖拉机行业的小公司用得最多的是低价竞争，或“小马拉大车”打补贴政策的擦边球，大企业则靠品牌优势或原来积累的行业用户的口碑。

在快速成长的市场里，企业只要抓住了一次市场机会，靠单要素突破就可以比别人做得更好。

但今后农机企业的竞争要从单要素突破转向系统胜出，真正有实力的农机企业，是靠系统性的实力参与市场竞争，在真正的实力面前，一切花拳头绣腿和投机取巧都没有用武之地。

企业至少要做好两个系统的整合，一是供应链系统，二是市场链系统。

供应链系统就是生产支持系统，要在产品上有竞争力，就需要维系好内部和外部两个供应链，给零部件、总成及半总成供应商企业合理的利润空间，在产品研发上同步开发，以有竞争力的产品质量、缩短产品上市时间争得竞争先机；市场链系统就是产品从出厂到消费者手里所流过的环节，市场链的关键在于链条上各个环节的利益分配，利益空间越大，分配合理，市场链的效率就越高。

21世纪企业与企业之间的竞争，事实上是产业链与产业链这种系统之间的竞争。企业要从单一要素最优化走向全产业链最优化，全产业链模式具有规模效益，成本优势，企业交易成本下降，整个公司形成一个有机的整体，价值链各环节之间形成有机战略协同，提高企业对市场的控制力，行业领导力、产业优势凸显，有利于产业整体水平提升。产业关联性越强，产业链条越紧密，资源的配置效率也越高。通过产业价值链的整合，不但可以将不同优势环节的企业相联系，实现产业价值链上的各个环节都达到最优，进而实现企业产业价值链整体最优。

四、竞争重心：从硬实力转向软实力

2022经营财年，约翰迪尔公司金融业务实现净利润8.8亿美元，约等于61亿元，占净利润71.3亿美元的12.4%，金融业务是约翰迪尔所有业务中利润率最高的业务，迪尔有自己的独立的金融公司，有迪尔的地方就有迪尔提供的金融服务，也是迪尔与凯斯纽荷兰、爱科、道依茨、久保田等相比的差异化竞争优势。

企业之间的竞争可粗分为硬实力竞争和软实力竞争。

硬实力竞争体现在内部的生产能力和营销上的“4P”，这些都是看得见、摸得着，只要投入人力、物力都是能学会的。

软实力竞争主要体现在企业文化、品牌、价值标准、技术标准、流程能力、产业链等，这些软性元素是看不见，不容易学到，甚至不容易理解的。

凡是看得见的竞争优势，都很容易被竞争对手找到破解的办法，但有些竞争优势是看不见的，如迪尔、久保田公司等流程控制能力就是被隐藏了最深的核心能力，也是竞争中最容易被忽视的能力，但也是最难学得到的能力。

正是因为解决了复杂系统的流程管理问题，现在超大型企业才成为可能。约翰迪尔销售规模超过了3500亿元，全球拥有7万多名员工，是超大型企业，凯斯纽荷兰、爱科内部的组织结构更复杂，但这些企业近几年发展十分迅速，说明这些大型跨国公司拥有卓越的流通管理能力。

中国企业不是做不大，而是目前缺乏支撑做大的结构体系，导致做大后可能出现大问题，按一些管理专家的经验，企业规模和人员增加一倍，相应的管理难度会增加两倍。

当国内企业规模较小时，中国人天生的成本基因和悟性可以使小企业产生高效，一旦成长为大企业，复杂的流程管理能力则可能是一道难以逾越的坎。

目前国内农机行业大型企业只有三五家，且只有百亿规模的水平，管理300亿、500亿元的企业与百亿企业是完全不同的概念，国内农机大企业从现在开始就要有意识地去学习如何管理大企业，尤其是复杂的流程管理。

随着国内农机行业多寡头竞争格局的逐渐清晰，行业竞争进入了大企业时代，企业之间的竞争由硬实力竞争转向软实力竞争，比如近几年一拖东方红、潍柴雷沃等也开始重视金融服务，都组建了自己的金融公司。未来高价值的农机，金融是内化为产品的一部分，没有能力提供金融工具的生产工厂就竞争不过有金融工具的工厂，对于价值超过百万的农机设备，金融工具可以帮助用户减轻购买压力。

五、竞争升级：从经营层面转向资本层面

据悉，潍柴雷沃将从潍柴动力拆分出来独立上市，拟募集50亿元巨资，2021年沃得农机申报创业板，拟募集资金60亿元，而国产农机的带头大哥一拖集团旗下的一拖股份2009年赴香港上市，2012年回归A股，成为国内农机行业唯一一家两地上市公司。

从全球范围内看，行业排名前十的约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、久保田等都是上市公司，正是有了资本平台，这些公司能以低成本募集到企业发展的宝贵的资金，从而拉开了和竞争对手差距。

企业之间的竞争可分为不同的层面，如产品层面、营销层面、技术层面、品牌层面、产业链层面等，以上都属于经营的范畴，本质上仍是围绕着产品的经营层面的竞争，而真正差异化的竞争是资本层面的竞争。

资本是一种能凝聚生产要素的特殊生产要素，也是独特的竞争元素，资本是放大器，助推器，资本的内在属性是扩张，销量的内在属性是增长，有了资本助力，企业就能浓缩发展进程，用比其他企业更少的时间实现更大的规模和实力。

没有资本助力，企业就是内涵式滚动增长，有了资本助力，企业就能实现几何位数增长，从全球范围内看，绝大多数企业都是买大的而不是长大的。

在企业完成规模化增长之后，要实现进一步的扩张，就需要借助资本的力量，所以国内规模化水平的农机企业要主动向资本靠拢，要打造自己资本运营的能力，要有意识地将企业的竞争能力向资本层面转移。

六、竞争伦理：从竞次转向竞优

企业的竞争也有伦理，也就是有好的竞争和坏的竞争，比如竞优和竞次。

“竞次”(race to the bottom)一词最先由美国法官路易斯·布兰迪斯提出来，企业之间的“竞次”指打到底线的竞争，这一现象也被形象地称作“向谷底赛跑”。在“竞次”的游戏中，比的不是谁更优秀，谁投入了更多的科技，更多的设备，而是比谁更次，更糟糕，是把成本打到竞争对手无法承受的底线，来驱逐竞争对手，从而占领市场。

“竞次”的后果是好企业被迫“同流合污”，如果不想和光同尘就只能选择退出竞争，长此以往民族农机工业会长期处于低技术、低品质时代。相当于《三体》里地球技术被外星文明锁死，人类长期囿于低技术时代，不同的是我们自己画地为牢，自己锁死自己，“竞次”是一种很恶劣的竞争手段，最终受损的仍是用户。

随着补贴政策的优化调整、用户越来越成熟，以及竞争作用，国内农机企业的竞争伦理正在发生本质的变化，行业开始从竞次转向竞优。

近期考察宁波、潍坊两地的拖拉机产业集群时发现很多拖拉机小工厂放弃十几年的小底盘，开始生产真正的大底盘拖拉机，如原来鉴定为70、90马力的底盘，现在标为50马力，原来140、150马力拖拉机，现在回归到100马力，并且在可靠性上做了大量的改进，拖拉机企业集体重视产品品质和可靠性了，而大底盘拖拉机在价格上与原来的小底盘看齐，这说明企业的价值观开始回归，国内拖拉机行业的暴利时代结束，市场回归到价值竞争上。

国内的农机行业在度过幼稚期、青春期之后，现在正在走向成熟期。成熟的行业遵循的是市场法则，竞争的核心手段是价值竞争，也就是谁能为用户提供更好的产品和服务谁就能胜出，而不是原来谁更大胆和更没有底线，从竞次到竞优，即市场的回归，也是价值的回归。