营销高手炼成：都说打价格战，那么如何凶悍地打一场？

在《价格战真相》一文中，我们说在营销领域，最强有力的“暴力手段”是价格战，价格战也是最适合速战速决的手段。十年的品牌忠诚抵不上二分钱的降价，2024年潍柴雷沃、一拖股份等行业头部企业对主销产品实施大比例的降价，行业内二三线品牌和低价品牌被迫应战，同时零部件企业也被迫站队，为大企业提供弹药支持，这说明国内农机行业开始了真正的价格战，行业大洗牌开始加速了。

身在市场中的农机企业，每天一睁开眼睛面对的都是各种各样的价格战，虽然价格战如同空气存在我们的工作和生活中，但是如何打好价格战，相信很多人并不知道，擅长者更是寥寥无几。

那么如何打一场酣畅淋漓的价格战呢？

1、扩规模，降成本

这是价格战的前提，也就是企业首先要有发起价格战的资格。

价格战是一种资格，不是所有企业的企业都有资格打价格战，小企业不得不参与价格战，但小企业不是在打价格战，而是被大企业所裹挟着被迫参与价格竞争，小企业是价格战的牺牲品，是炮灰。

企业要打价格战，低价是最基本的前提，但并不是企业想低价就能做到低价，企业低价的两个基本前提，一是超大规模，二是超低成本，也就是企业只有同时拥有规模优势和成本优势才有资格打价格战。

超大规模。企业有规模效应或只有行业平均规模水平都不行，必须是超出行业平均规模水平和比主要竞争对手领先的超大规模。

平均规模水平只能达到盈亏平衡，而超大规模才是规模优势，比如目前国内拖拉机行业规模企业的盈亏平衡是1500台，超大规模企业的年销量要超过3万台才有资格发起价格战，否则也只是价格骚扰。

超低成本。企业有固定成本和可变成本，也有“产业链成本”和“组织成本”，真正的能打价格战的企业，具备“产业链成本”成本优势，也就是他的成本优势不是在一个点上，而是在整个产业链上多个环节的优势的叠加，通过产业链上多个环节去降低成本就变成的战略成本的优势。

另外“组织成本”也是重要的成本优势，中国企业具有很强的组织管理能力，如欧美农机生产企业一周工作4天，每天6小时，还有无数的带薪休假，而中国很多农机生产企业一周6天工作，一天8小时，甚至还会有更长的时间，在生产旺季两三个月不休息是常态，另外国内工人的日薪要比欧美日韩企业低得多，这就让中国企业具备明显的“组织成本”优势。

2、活用田忌赛马，做好排兵布阵

打价格战，不是兄弟姐妹乱哄哄一拥而上，那是乌合之众的做法，一定会失败的。企业打价格战不是拿所有的产品都赌上，一定是要统筹安排，一定要有排兵布阵，有的产品充当价格战的马前卒，有的产品不打价格战，但是充当后援，还有一些产品不但不打价格战，而且要提价，打的是价值战，为价格战做屏障和打掩护，如果把所有的产品都赌上，就有可能没有打死竞争对手，反而伤及自身。

有人说无论你是什么行业，做什么产品，你的企业做得多强大，要记得永远多留一手牌。

留一手牌，也就是你在这场价格战中不能让全部的产品都上战场，也不能停止产品的研发，一定要“留一手”。当你选择第一代产品来降价，高利润的第二代产品研发出来，就可以一手用高利润产品来赚钱一手用第一代产品来跟竞争者打价格战。如果对手只有一个产品，这时候价格战就会打到他毫无对策应对，最终溃败。

3、闪电战与持久战

在价格战中是用闪电战？持久战？

二战初期德国法西斯军队以闪电战取得了重大的军事成功，一个月内占领波兰，一个半月内逼迫法国投降，一天内迫使丹麦投降。

持久战大家也很熟悉，很多人都认真研读过伟人毛泽东写的《论持久战》，正是在这《论持久战》的影响下国共两党紧密合作带领全国人民坚持8年抗战，最终迫使日本投降，结束了长期受日寇蹂躏践踏的历史。

商业领域的价格战也需要大量地使用到闪电战和持久战。闪电战和持久战即可当战术工具使用，也可当战略工具使用，两个可以说是矛盾的，互相不兼容，但在不同的阶段配合使用，又可能发挥单独使用所没有的奇效。

一般情况下，企业主动发起的价格战，可以采取暴风骤雨式的闪电战，比如短时间内在一个区域市场内准备几千台机器，同时又以低于竞争对手最低价的形式，发动地区内能组织起来经销商用用户，以迅雷不及掩耳之势，快速的铺货，快速的出货，快速地把竞争对手打瘫痪，等到竞争对方反应过来的时候，几千台机器已经全部销售出去了，这种“闪电战”大、中、小企业都适用，但中大企业使用效果更好。

但长期的价格战其实需要企业使用持久战，因为打价格战表面上看打的是低价，但背后真正较量的是产业链的实力和企业内部成本控制能力，没有产业链上下游配合（大多数情况下，价格战是需要供应商和经销商都要出血的），没有强大的内部成本控制能力，企业是没有资格参与或发起价格战的。

价格战是以低价为主要手段，企业付出的是长期的成本改善的努力，通常真正的价格战是企业要企业低价战略坚持三五年，直到把90%的竞争对手熬死，等到行业内只剩少数几家大企业的时候，行业内会实现“恐怖平衡”，也就是剩下来的都很牛，谁都吃不掉谁，这种情况下，企业的价格战才会退了江湖，取而代之的是价值战。

4、提供价值组合，以整体价值对抗竞争对手的低价

无论是什么形式的价格战，无论是闪电战或持久战，只要不打能增值的价值战，价格战就是消耗战，杀敌一千，自损八百是不可避免的，所以价格战通常是一种战略准备，但是属于战术安排，因为打得太久了，谁都受不了。

为了减少价格战的损耗，就要进行巧妙的筹划和排兵布阵。在价格战中，永远都有最低的价格，且参与价格战的会发现最后的胜出者往往并不是价格最低的那一家，相反且是综合价值或整体价值上让渡最多的那一家，这就说到了价格战的价值战。

用户不是需要价格最低的产品，用户需要得到了尽可能多的价值，如果企业提供的是最便宜的产品，但是用户得到的是最少的价值，那么用户对这种价格也是不认可的。

所以要提供有效的价值组合，这种组合往往能有效对抗中小企业的低价竞争。

如一拖的中马力拖拉机价格近几年一直在微调，因为有近200家竞争对手，竞争和压力是显而易见的，但是一拖的中马力价格是属于中上的，但除了价格之外，一拖的拖拉机还提供三包两年服务的承诺，另外还有厂家提供的低息或无息贷款、送保险等活动，虽然价格上东方红拖拉机不占优势，但是所一拖提供的所有价值加起来，就会比单纯地购买一台便宜的拖拉机更划算，在这里价值组合胜过了单一的低价。

结语：以上有关价格战的几个战术，只是价格战众多策略中的沧海一粟，更多高明的、精彩的战略战术或案例，请大家在评论区留言