大萧条时期增长利器——全员营销！

什么是营销？什么是管理？本人的理解，营销就是创造财富，创造效益，而管理就是提高效率和管理创造出来的财富。

从本质上讲，只有创造出财富才谈得上管理财富，所以企业的营销工作应该是所有经营工作的先导，如果把营销和管理排序的话，营销工作应该排在管理的前面，尤其在行业不景气时，企业更应该重视营销工作——笔者题记

每次经济危机来临，我们都会想到全员营销。

近期稻盛和夫的“应对萧条的5项对策——全员营销”的一个视频在网络世界里疯传，稻盛和夫说面对不景气，首先应该强调的就是全员营销，老先生对全员营销说得很直白且直接：全员营销就是发动所有人卖货！笔者也认为这就是全员营销的本质，其他的所谓披着整合营销、组合营销等外衣的说辞事实上本质上都是发动全员卖货，萧条期，不是生产不出来产品，而是发愁卖不出去产品，这就是萧条的本质，所以全员营销就是发动全员卖货没有一点毛病。

一、我所理解的全员营销

那么什么是全员营销，为什么在行业萧条期强调全员营销呢？全员营销就是让全员都去卖农机，而且所有人都要去创造财富，所有人都要为公司的经营业绩负责，全员营销强调的是结果意识和效益意识，在行业不景气时，企业要比以往更加重视创造财富、创造价值，要让企业内部挣钱的人明显多于分钱的人，只有这样企业才能顺利地度过行业周期。

《稻盛和夫：大萧中活下来的五条对策》中第一条也是全员营销。面对不景气，首先应该强调的就是全员营销。企业各个部门平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期可以派用场，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求，这件事全体员工都要做。这样做，不仅让客户高兴，而且让员工的视野从部门内部拓展到整个企业。

二、两个真实的全员营销的案例

全员营销其实就在我们身边，只是我们往往会熟视无睹，现在回想起来，笔者自己至少了解过五个在农机行业推广全员营销的生产厂家和农机经销商，选择两个典型的案例分享给大家。

案例1：财务人员从后台走向前台

记得多年前考察宁夏的一家地区级农机经销商，这家经销商在当地很有名气，主要经营的是雷沃的拖拉机、联合收获机、华德打捆机等名牌产品，该经销商十分热情好客，从笔者一脚踏进宁夏的土地上，就有一位30岁出头的年轻人开着车接上，之后到该公司交流、参加接待晚宴、考察大市场、考察合作社等一路上都是这个年轻人陪同，一路上风土人情、当地的农作物种植情况、当地的农机市场、需求结构以及市场行情等，该年轻人娓娓道来，不但激情满满，而且相当专业。

本来以为这个年轻人是该经销商的销售负责人，但经过该经销商老板的介绍才得知他其实是他们公司的会计，本职工作是财务，现在他们公司推广全员营销，他就从后台走向前台了。

他们公司的全员营销是怎么开展的呢？以这位会计为例，原来该公司的销售人员既要跑外部的市场，还要有人常年在门店里值守，开展全员营销后，该公司的销售、服务人员全部到外面跑用户去了，门店销售，包括配件销售全部交给会计、出纳、办公室综合岗人员负责，这样后台人员就走到了前台，直接面向用户和市场了，会计和出纳在门店销售的机器享受和销售人员一样的提成待遇，旺季时一个多可多挣几千元，更重要的是后台人员直接面对用户之后，让他们了解到了真实的市场，以及认识到销售工作的不易，后面前后台工作的配合比以前要好得多。

这家公司的全员营销说简单的确很简单，对人员进行重新分工，对后台人员进行复合化使用，让原来离用户很远的后台人员直接对接市场，通过这种模式，人员得到充分利用，销量得到有效的增长。

案例2：简单粗暴的全员挂销售指标

这是新疆的一家比较有名的农机经销商，该公司有数百名员工，在2017年遭遇到行业大滑坡的情况下，为了增加销量，完成上游生产厂家下达的销售任务，保住大品牌的代理权，该经销商在公司内部推广全员销售，简单直白地讲，就是把公司的销售任务直接分配到每个人头上，从老板、老板娘到办公室行政人员，每人都有销售任务，办公室行政人员头上也分了3台拖拉机的销售任务，完成了提成，完不成扣钱。

笔者与该公司办公室一个文员有过深入交流，获得为了完成这3项任务，这个办公室文员自己去乡下农民家里去跑市场，发动亲戚朋友介绍用户，最终也是很不容易地才完成了任务。

这两家经销商都在搞全员营销，虽然方式方法不一样，但其本质和内涵都相同，那就要让所有的人都为干销售，所有人都为销量指标负责，只是分到每个人头上指标数量不一样，笔者认为这就是全员营销的本质。

三、全员营销实操手册

相信通过以上的描述，相信大家对全员营销已经有一个鲜活的认识，可见全员营销并不难，如果能理解成全员销售就更浅显易懂了，营销这个词可以包罗万象，有时候有些人故弄玄虚，生怕别人不知道他有多大水平，就会把营销解释的特别复杂，特别深奥，其实营销的本质仍然是卖货，所以全员营销叫全员卖货也没有毛病。

那么，农机企业具体该如何在公司内部推广实施全员营销呢？在这里给大家提供一份实操手册。

1、全员誓师，营造严肃紧张氛围

市场的风云变幻和残酷的市场竞争要有效的传递到企业内部，尤其是不直面用户和市场的内部岗，往往对外部的变化和竞争形势不了解，因为不了解就不会有危机感，没有危机感就不会形成众志成城、同仇敌忾的严肃紧张的战斗氛围。

所以全员营销之前进行内部广泛思想动员和营造紧张的气氛，比如开全员誓师大会，把市场和竞争的压力有效传导到企业内部，传递到每个人心里至关重要。

上下同欲者胜，当公司所有成员都有市场和竞争对手这两个共同的敌人的时候，才能摒弃纷争，万众一心，力出一孔。

2、人人都是推销员，人人头上挂销售指标

前面说过，全员营销的本质就是全员销售，在这里把全员销售换成全员推销可能更传神，大家一定要清楚，全员营销是一种暂时的、权宜的手段，是企业在遭遇到行情萎靡、销量下滑严重、企业可能出现亏损的情况下的临时性、阶段性的措施，短期内会很有效，长期内会出大问题，毕竟企业要良性运行，还是要做好分工的，专业的人要干专业的事，搞财务的去卖农机，大概率是卖不好的。

所以全员营销的首先要做的是把公司的经营目标和销售指标进行全员分配，能力强的多分几台，能力弱的少分几台，但是关键是人人都要为销售数量负责，人人都要挂销售指标，通过人海战术，总会比原来只有销售人员为指标负责时销量要多。

这可不是笔者自己乱吹的，稻盛和夫也是这样干的。京瓷在遭遇第一次石油冲击时稻盛和夫提出全员营销，包括没有任何营销经验的现场生产人员在内，全体员工都出去推销产品。连客套话也不会讲的、农村出身的老员工也去搞推销，流着汗访问客户：“有活儿吗？有什么可以让我们干的吗？我们什么都干！”这样做取得了很大的成果。

行业萧条期如果不搞全员营销就拿不到足够的订单！如果没有足够的订单就会出现生产线闲置，企业成本无法消化而出现持续亏损的问题，而持续亏损一定是大量的裁员和降低薪水等消极的管理手段，对企业的危害是巨大的。

所以在行业萧条期要推动全员营销，要让人人都成为推销员，只要产品卖得足够多，企业才能实现规模化效应，企业才能维持正常的经营，这一点最重要：全员营销，让每个人都面向市场，让每个人都创造财富。

3、重赏之下必有勇夫！必不可少的战时激励政策

重赏之下必有勇夫！全员营销虽然已经把经营指标和销售目标具体挂到每个员工头上了，有了人人背指标，人人为结果负责的氛围，每个人领了军令状，但毕竟不是发出内心的接受，所以在机制上手段非常有必要，积极的激励机制可以激发员工的积极性的创造力，例如力度更大的提成奖励，最佳销售新人奖，月度最佳销售能手奖等，通过机制的手段让员工从“要我干”到“我要干”。

特别提醒的是全员营销是属于类似战时总动员一样的阶段性政策，既然是阶段性的，在奖励力度上可以更加激进一点，等到企业渡过难关之后可以恢复到平常的水平。

4、磨刀不误砍柴——产品知识和销售技能培训

激励机制代替不了销售能力，为了追求最好的销售结果，对非销售岗位人员的产品知识和销售技能培训不可或缺，只有有组织、成建制、精心训练的队伍才能打胜仗，否则乌合之众可能帮助企业多卖几台拖拉机，在遇到竞争对手的强烈反扑时可能会溃不成军，且可能会产生意想不到的负面的影响。

最重要的是产品知识的培训，要把产品的卖点系统地梳理出来，要有耐心逐条详细讲解，另外非销售岗位还要进行销售技能的专业培训，比如如何介绍公司、见了客户如何打招呼，遇到刁钻的顾客如何应对等。

为了实现最佳的培训效果，一定要有培训考核机制和奖励机制，考核合格后再上岗。

5、利用多元化的营销手段

这里，是对全员营销的内涵和概念稍微放大了一点，也就是把全员营销可以理解为全面营销、全渠道销售、全域销售、多维度营销等，总之全员营销的目的是把“销售漏斗”的那个口开得越大越好，只要能接触到更多的用户，就会有更大的实现销售的机会。

特别值得一提的是全渠道销售，也就是商店+云店，线上货架+线下货架。

生产工具决定着生产力水平，现代农业，现代农人也要换上新的武器，“手机是新农具，直播是新农活”，农机流通企业要积极主动地投入电商的汪洋大海里，要努力学会使用快手和抖音开展直播带货，未来的农机生产企业要拥有“双渠道”

——线下渠道和电商渠道，农机经销商要拥有“双店”——门店和云店，要拥有“双货架”——线上货架和线上货架，要线上做透一个店，线上打爆一个县，要从小县级走向全国市场和全球市场。

特别推荐的是裂变营销。裂变营销是类似病毒传播一样的营销工具，在信息化和电商时代裂变营销才真正地派上了大用场，农机企业可以发动员工发朋友圈，可以转发公司的微信公众号，鼓励员工建立个人抖音、快手账号，公司内部可以打造微信、抖音、快手矩阵，形成裂变式的信息传播。

为了鼓励大家转发，公司出台推荐返利成交返利，可以设立分享奖励和转发群发有奖活动等，总之一定要把所有人发动起来，利用最新的工具，广泛传播企业的资讯，形成信息的裂变和用户裂变。

总之，农机企业开展全员营销首先要进行广泛深入的内部思想动员，营造严肃紧张的战时氛围，把目标和指标分解到每人头上，人人背指标，人人对结果负责，出台战时激烈政策，对非岗位员工紧急培训，充分利用新工具和新手段进行用户裂变等。