2024年农机市场竞争需要多策略推进

农机市场竞争将更趋激烈，多数农机企业、经销商面对利润下降、成本上升的现状，突破“薄利”依然存在、“多销”难以为继的格局，需要从多方面出手和布局。笔者认为，2024年农机市场会逐步看好，仍要集中优势资源实施自身能力突破，依据竞争环境全面改变竞争模式，为未来的发展打好基础，稳步构筑、形成自身的竞争能力。

首先，果断优化资源，聚焦主要竞争市场。在市场结构调整的关键时刻，经销商要顺应市场规律，及时优化资源。做到对低效、无用的资源进行升级或取舍，将有限的资源投用于主要市场。就不同品牌而言，对长期亏损、赢利无望、服务能力难以推进的代理品牌进行调整，将主要精力用于具有赢利能力和发展潜力的品牌。就同一品牌不同机型而言，要对亏损、微利的产品进行调整，重点销售赢利能力高、区域需求量大的机型。依据自身市场开拓、维护和服务能力，和农机企业主动商谈，主动退出薄弱区域，同时将有效的资源，深耕目标市场。中部区域一家经销商经销近四五个县域市场，由于自身资源达不到市场开拓要求，年均销售四五十台，措施了不少机遇。后压缩了经营区域，将主要人员及产品资源投入到两个县域市场，进行终端深耕，年销量、经营利润均实现了较大幅度增长。推迟、减缓门店等固定资产建设，将盘整的资金用于产品的经营。尽管不同企业对旗舰店、品牌店有专门的要求和配套政策，但作为经销商当下应避免超过本身所能控制的资金资源，本地市场个性化产品容量相当有限，较大的投入短期内难以回报，要进行适度性、可控性的投入。

其次，全面加强管理，注重经营效益的增长。对于没有实力的经销商而言，一味求大是很危险的，做强的目标很难实现。没有利润的支撑，盲目扩张只会降低效益，甚至带来倒闭或退市的结果。经销商必须清醒地认识到做大与做强有不同的要求。满足这一基础的条件，就是要全面加强自身的管理。一是注重利润管理，严格成本控制。实战中不是渠道门面开得越多就越赚钱，反而是规模越大、压力越大，在经营和管理上没有把握好，各和费用也会水涨船高，稍不注意费用和开销就会吃掉利润。这就要求经销商要控制全价值链的经营管理，将每一环节的利润点做细做透，将每一环节的浪费源铲除干净，以确保合理的经营利润。二是注重效率，淡化销量。市场竞争中只有在效率上高于竞争对手，才会保持应有的竞争优势，这就要求经销商要从做大的“虚胖”向做强做精做专转变，确保自身利润的基础上，优先选择品牌形象好的企业、品质好的产品、利润高的产品加强合作。三是注重服务，提升形象。现在企业间产品同质化、营销模式同质化现象较为严重，尤其是国四产品升级后实现批量销售的关键时期，服务管理成为一项关键性支撑举措。经销商要通过服务牢固树立自身品牌形象，通过服务强化和终端用户的粘性，为下一步的发展夯实基础。

再者，迅速提升能力，加大市场开拓力度。加快提升团队能力，聚焦到某个擅长的区域和产品，实施业务做精做专突破，不断提升做强基数。一是要提升营销人员技能。据了解，多数经销商宁愿给员工增加旅游、聚餐的待遇，也不愿请一个职业经理人或给员工提供一次正规培训的机会，总是认为作用不大。现实竞争却要求尽快改变这种观念，加大员工市场策划、市场开拓、产品知识、销售技能、售后服务等方面的专业培训，适应自身竞争的需要。主动采取项目制的方式，招聘行业优秀人才，改变自身员工素质。改变传统惯性思维，做到“三顾茅庐”、精准引才。由于一些农机企业人才呈现不规则的“倒金字塔”机构，招聘人才不要简单以原职业经历对等安排，要重点、优先招聘那些具有实战经验、整体筹划技能，真正的在原有企业默默无闻、难以施展才能，实际上却是行业一流的应用型人才。二是增加客户粘性。要改变卖场顾客引导五方、促交手段不熟练、卖完产品互不往来的现象。建立专门的团队，建立长效机制，做到周期性、临时性兼顾，深入“百村千户”、挖掘产品增量，将业务做精做专，既要走出去和不同维度的客户建立联系，又要随时和客户进行沟通，做好动态的推介和拦截，回访老客户、拜访新客户、转化竞品客户，提高客户购买的成功率。三是加强线上建设。线上营销有着线下营销不可替代的优势，双方互补性很强。线下做不好、线上不主动，和竞争对手的差距就会越来越大。经销商要学会整合网络资源、视频电商和在线推广等技术和手段，赋能自身营销业务。和农机企业协同，积极开展线上线下产品研发、备件采购、产品推广、客户管理、销售服务等工作。围绕做强目标，借助线上营销推动自身由粗放发展向利润发展、由坐商向动商发展、由被动竞争向主动竞争发展转变，全面提升自身的应市竞争能力。