深壹度：站在产业的拐点处，探讨农机企业改变命运的逻辑！

目前国内通过农机购置补贴系统销售农机的企业大约有5000家，可以毫无避讳地说，这5000家企业绝大多数会被淘汰出局。具体到拖拉机、联合收获机、插秧机等行业，可能淘汰率会更高，在这一轮产业周期结束的时候，99%的企业会被淘汰掉，而要能留在牌桌上，成为少数的幸运儿，就要改变企业的命运。

什么是改变企业的命运？就是企业实力足够强大，已经没有任何对手能够击败它。当然这不是说企业已经拿到了免死金牌，而是指竞争对手很难把它“干掉”，如果一个企业与行业内的某个或某几个头部企业形成了“恐怖平衡”的均衡态势，就可以认为已经改变了命运。

每个人都要改变命运，每个企业都想改变命运，对于国内的几千家中小微企业，面对产业整合的大趋势，企业该怎么样做才能改变命运呢？借用刘春雄和金焕民的《让增长改变命运——以小搏大的企业成长之路》一书中的改变命运的七个逻辑来和大家探讨。

一、企业增长只有两个结局：不在增长中死亡，就在增长中改变命运

很多行业发展过程表明，在发展之初可能有成千上万家企业，而行业进入衰退期之后可能只有几家或十几家企业存活，汽车、工程机械、家电、数码行业都是如此。

目前国内直接加间接参与农机生产制造的企业有上万家，一些大类农机有几十家甚至上百家，如到了2023年拖拉机行业仍然有194家生产企业，水稻联合收获机有33家，玉米联合收获机有67家，这么多企业显然是不正常的，绝大多数企业会退出市场。

笔者对于这个题目的解读有三点：

其一，企业必须增长。

增长治百病，不增百病生！增长战略是企业战略中的战略，因为企业长期不增长的话一定会走向死亡，同样企业不再增长的问题也是企业问题中的核心问题。在2017年可口可乐公司历史上第一次设立了CHO（首席增长官），据悉世界500强有50%的公司设立了首席增长官，而这一职务在企业史上以前是没有过的，可见企业的增长问题已经成为全球化的普遍问题。

其二，即使增长也无法改变死亡的命运。

增长即正义，对于一个参与市场竞争的企业来讲，保持业绩增长是天经地义的事，只有增长才能改变企业命运，但是即使企业增长了，有时候仍然难逃死亡的命运。

这是因为所谓的业绩增长有可能是伪增长，也有可能是低于行业平均水平的增长，只要比主要竞争对手增长慢或在错误的方向增长，企业仍然难逃被淘汰的命运，所以说增长中也有可能死亡。

其三，正确的增长和非常规增长能改变命运。

可见增长也一定能改变命运，那么什么样的增长才能改变命运呢？首先增长是有方向的，正确方向上的增长是有意义，南辕北辙式的增长只能让企业死亡得更快；其二增长是一个速度概念，超出行业平均水平和超越主要竞争对手的增长才是有意义的增长，虽然企业是在增长，但是比别人增长慢也是退步，可见增长是一个相对的概念。

二、只有在行业最终状态找到一席，企业才改变了命运

一个行业高峰期时可能有1000家企业，结局可能只有10家企业幸存，这1000家企业的目标就是争夺行业终极状态的10个席位。

以上说法并非臆想，而是真实在很多行业内发生的事，如当年工程机械行业全国有上千家生产企业，现在就剩下徐工、三一、中联、柳工、龙工、山河智能等十几家了。

农机行业的植保无人飞机行业当年有上千家企业，甚至连约翰迪尔、久保田、潍柴雷沃、沃得农机都想干植保无人飞机，但最终留下来的只有大疆、极飞、拓攻、极目、启飞等不到10家企业。

所以一个企业要想改变命运，就要制定一个最低的标准——当行业进入最终状态时，企业还有一席之地，比如行业始终只能留下10家企业，最小的第10名的年销售规模是10个亿，企业要努力的目标就是让自己的收入达到10个亿。

那么行业的终极状态是什么？多数行业的终极状态是寡头垄断阶段。已经实现了寡头垄断，如果企业自身不犯错误，对手很难打败自己。

当然如果企业在行业终极格局到来时仍没有办法占据一席之地，那么给企业找个好下家也是明智之举，尤其是在企业鼎盛时期“溢价”出售。

三、要想改变命运，只要能行业格局中规模最小的一家企业为最低目标

奋斗的是企业自身，但决定企业命运的目标不是企业自己决定的，而是由行业竞争格局决定的，有的时候企业明明很努力，但是仍然避免不了被淘汰的命运，所谓的“我们做对了所有的事情，但是我们仍然失败了”，因为决定企业命运的是竞争对手。

前文说过，当行业进入最终状态时，企业还有一席之地，比如行业最终只能留下10家企业，最小的第10名的年销售规模是10个亿，企业要努力的目标就是让自己的收入达到10个亿，不能低于10个亿，低于10个亿的企业仍然没有改变命运。

此为改变命运的战略思维：未来决定现在！企业只能根据未来制订现在的目标，而不是根据现在制订未来的目标。

那么农机企业怎么才能准确预测未来在你所在的行业有多少家企业活下来？以及活下来的企业规模有多大呢？

答案其实很好找：其一，根据国外同行业和发展历程预测国内，如根据欧美、日韩国家的农机行业，欧美可供中国北方旱地农机企业参考，日韩可供中国南方水田农机企业参与；其二，根据国内相近或相似行业来预测本行业，如根据工程机械或商用汽车行业来预测拖拉机、联合收获机行业。

四、如果现在还不是行业龙头，那么改变命运必须实现跨越式、颠覆式增长

几乎所有的行业，竞争到最后都是规模和实力的比拼，没有规模就没有未来，所以企业必须在终局到来之前达到安全规模，对于体量很小的企业来讲，就要实现跨越式、颠覆式增长。

那么什么是跨越式、颠覆式增长？对于很多企业来讲，一年增加25%就是很了不起的增长了，能增长50%几乎是让人欣喜若狂了，而100%的增长是不可想象的。

蒙牛1999年的1销售额只有3700万元，2005年要达到100亿元，30%—50%的增速根本无法达成这样的目标，可能要在某个特定的阶段实现多年100%的以上的增长，但蒙牛显然是做到了。

这种增长速度，肯定吓坏很多人，肯定有人认为不可能，这就是问题所在，如果多数企业能够轻易地做到，凯不是多数企业都能改变命运。

但跨越式、颠覆式增长必须抓住改变命运的“机会之窗”，大公司战略是基于资源导向，小公司战略是机会导向。

只有抓住了机会，困难就不再可怕，用机遇带动发展，用发展解决问题。

另外改变命运的增长必须找到可以复制的营销模式，模式才是成功之母。

跨越式，颠覆式的增长不是做加法，而是要作乘法，模式是实现这种增长最有效的方法。

五、跨越式、颠覆式增长必须抓住改变命运的“机会之窗”

现在还存在的世界500强企业，绝大多数是抓住了一次或多次的产业大周期，这些企业发展最快、成长性最好和盈利能力最强的阶段也几乎都是在产业大周期的增长阶段，所谓的“没有成功的企业，只有时代的企业”。

抓机会的能力是企业的核心能力之一，从2004年开始的农机购置补贴政策，目前我们所熟知的很多企业都是抓住了补贴的政策性的机会，而错过补贴政策最好的实施阶段的企业想再做大难度会呈几何倍数。

成功不是解决了问题，而是抓住了机会！机会可以让企业有限的资源被无限地放大，机会可以让企业的能力和资源实现指数级的效应。

如果说跨国公司和国内的一些大公司基于资源导向的话，绝大多数小企业则是机会导向，正所谓“好风凭借力，送我上青天”，只要抓住了机会，困难就不再是困难，用机遇带动发展，用发展解决资源不足的问题，这是很多中小企业崛起的必然之路。

六、弱势企业的快速崛起必须解决“以小搏大”的营销问题

如果不是跨界竞争的话，一个正常的农机企业的成长一定会经历以小搏小、以小搏大、以大搏大、以大搏小四个阶段。

从2020年开始，国内农机行业有明显的行业集中的趋势，目前拖拉机行业CR5占有率65%，小麦机CR5占有率97%，全喂入CR5占有率98%，玉米机CR5占有率50%，说明农机行业很多细分领域出现了少数寡头垄断或多寡头垄断的竞争格局，中小微企业生存艰难，新进企业很难存活。

以小搏小的时期早已经结束，现在是多数小企业和少数大企业之间的竞争。在这种情况下，第二阵营的企业、广大中小微企业要改变命运必须找到解决以小搏大的途径。

以小搏大就是以弱胜强，中国历史上曾出现过大量的以弱胜强的案例，无论是战争，抑或国与国之间的竞争。

在中国农机行业，也曾出现过大量的以小见大的案例，至少在本土市场上，沃得农机战胜了一众大企业，郑州龙丰战胜了一些进口品牌，雷沃小麦机一直力压进口收获机，可见农机企业“以小博大”的可能性是客观存在的。

七、改变命运的增长必须找到可以复制的营销模式，模式才是成功之母

跨越式、颠覆式增长不是搞添油战术，而是做乘法。营销模式、商业模式是实现这两种增长的最有效的路径。

营销模式是一个企业所掌握的营销要素最佳组合方式，有效的做法，一群人学会了就成了模式，就不用摸着石头过河，可以减少试错的成本。

成功可以被复制，成功可以被拆解，农机企业一方面是要总结和梳理企业内部曾经成功且仍然在发挥作用的成功模式，另一方面积极向同行学习，包括国内国外的同行，甚至是向工程机械、商用车等外行业学习，只要是有效的，拿过来经过改良后就可为我所用。

结语：没有改变命运，努力等于白费，增长终将归零。如果增长未能改变企业命运，那么企业长期的盈利将会随企业一起沉没，企业改变命运不是梦想，而是有方法论和实践路线的，只要遵循相应的逻辑，改变命运就是可行的。