做成农机跨国企业的着力点原来在此?

我国农机企业走到今天，进一步做大做强的课题横亘在面前。前些年我们有农机购置补贴政策拉动的红利，产品只要做出来，就能变现。现在不同了，政策红利的边际效应递减，市场字典里似乎没有“热销”一词。不管我们怎样的搜肠刮肚，研制的新产品也鲜有“高歌猛进”。反观跨国农机企业，似乎一步步做大做强的步子就没有歇下来过。

问题出在哪里？让人一头雾水。前段时间回农村，与几个农机经营老板闲聊，方知其中端倪。他介绍的情况让人陷入深思：

一款半喂入收获机，割幅均为2M，国产售价18万元/台，而久保田售价高达25万元/台。购机者却蜂拥选久保田，而国产同款却门可罗雀。后来一对比，方知市场无情，市场竞争中的天平早已经一边倒向产品可靠性。质量高，可靠性强的产品是称王之本，这与是否爱国没有半毛钱关系？！

两机相比，价高者质量可靠，一分钱一分货。使用3—4年不需检修，总是动力十足，日作业量高达50—70亩；而后者3天两头耍麻达，功夫耽误不起。一同参加跨区作业，前者一个作业季节可收获1200多亩，收入17万多元；而后者因为故障率高，作业900多亩，收入不到10万元。

细思之，差距就差在产品质量上。正应了民间那句话：便宜没好货，好货不便宜。类似情况在秸秆捡拾打捆机、精量播种机、青贮饲料收获机、采棉机等众多产品上重复出现，决非个例！

上文提及的久保田创立于1890年，迄今已有130多年历史。在亚洲、美洲、欧洲、日本等全球各地全方位地开展业务，目前总共有158家子公司以及18家关联公司，在农业机械、小型建筑机械、小型柴油发动机、铸铁管等领域处于世界前列。2018年久保田销售收入153.41亿美元，相当于1073.87亿元人民币；2021年度，久保田株式会社收入为189.15亿美元（约合1324亿元人民币），共有33845名员工。而国产的一拖东方红、沃得、雷沃的销售规模都在100—200亿元人民币，是久保田的零头。久保田是名符其实的世界级“小巨人”企业。

到此，“做农机跨国企业要从产品质量做起”的话题就水到渠成地崩达出来了。结合久保田的经验，要做跨国企业，这些功课是必备的：

一是视质量为企业之生命

久保田等日企的现场技术文件非常精细，涉及到安全以及对机器功能有影响的质量特性值在图纸等技术文件上也会标注；工时一般以秒为单位；无论基础性工作如5S、晨会还是基本的经营理念等都能长年累月地坚持。日本企业比较重视工厂内部的在职岗位培训，一般新员工要培训三个月，才算合格并开始独立操作，第一个月有老师傅监督、第二个月师傅指导，第三个月独立操作。农机企业应制定质量管理制度和操作规范，明确从原材料采购到生产加工，再到成品检验等各个环节的质量检测要求和流程。例如，在原材料采购环节，对钢材、零部件等的质量进行严格筛选，确保其符合农机生产的高标准要求。在生产过程中，对每一道工序进行监控，防止出现质量问题。

二是主动适应市场变化

久保田面对小批量定制化用户需求特点，及时转型生产方式，取得巨大成功。国内农机行业大部分都是大批量生产模式，在市场下行阶段风险很大。未来农机行业，多品种小批量生产是必然的趋势。同一品类产品中，同样型号，但针对每个地区、国家有细分的一个产品子目录是必然趋势。建立质量档案和追溯体系，对每一台农机产品进行档案管理，记录其生产过程中的各项参数、原材料来源、检验结果等信息。这样，一旦产品出现质量问题，可以迅速追溯到问题产生的环节，及时采取措施解决。像一些先进的农机企业，通过信息化手段实现产品全生命周期的质量追溯，从产品设计、生产到销售、售后，每一个环节的信息都能查询到。

三是践行“五现主义”

日本企业家古畑友三先生总结的现场管理哲学，其含义是“现场、现物、现实、原理、原则。”要求企业管理者应按“五现”思想进行管理，即到现场去，通过对现场的观察分析，正确了解现实，并确认是否符合原理、原则，然后及时作出决策，进行修正、调控，使之达到计划目标，生产出顾客满意的产品，使企业获得最大的经济效益，提高企业整体素质，使企业在国内和国际市场的竞争中求得生存和发展的目的。农机产品的质量很大程度上取决于供应商提供的原材料和零部件的质量。企业要对供应商进行严格筛选，选择那些具有良好信誉、质量控制能力强的供应商。例如，对供应商的生产环境、生产工艺、质量检测设备等进行实地考察。

四是注重技术储蓄

外资企业的技术储备是国内企业差距最明显的。久保田的模块化设计制造技术全球领先，运用这一技术体系生产的产品后期在维修时可避免大拆大卸，维修显得非常方便、高效；保田提高产品可靠性的秘诀在于精心选用材料，如其半喂入水稻收获机，外露、易生锈部件用不锈钢制作；其排（切）草装置的高可靠性成为了其产品整体可靠性的保证……。细节决定成败，这一观念久保田贯穿在设计制造的全过程，而国内企业恰恰就缺乏这种精湛的态度。同是半喂入水稻收获机，久保田无故障工作时间3000小时以上，而国产机仅有400小时左右；机手反映久保田可以用三年不大修，而国产同类机当季就需要多次维修…。

五是全球化要稳扎稳打，步步留印

久保田的全球化步伐明确，不急不慢却步步惊心动魄。2012年和凯斯纽荷兰及当时还叫奇瑞重工的中联重机竞价收购格兰，最后久保田以高出预估价格17%的资金，收购格兰公司。这是一次明显的被外界正式曝光的大规模并购案，久保田的战略开始浮出水面。事实上，本案只是久保田战略调整的第一步。当年，久保田想迈入旱田，有个一步到位的计划。但因并购纽荷兰失败，2012年凯斯纽荷兰在年底和菲亚特工业正式合并，也彻底断了久保田一步到位的念头。

久保田以2.7亿美元拿下格兰后，开始对全球市场进行调整，陆续在法国建立工厂，在美国投资准备建立新工厂生产拖拉机，并在2015年正式曝光125.7kW（171hp）大轮拖。2016年5月，久保田再次曝出以3.4亿美元的价格拿下美国大平原公司，并几乎在同时宣布增资中国，增加投资3.6亿元。久保田从机具入手，先后收购格兰和大平原，之后进入主机领域，和AVL合作研发布局M7系列大功率拖拉机，又在2019年曝光利用收购的加拿大布勒公司资源，制造超过147kW（200hp）的大型拖拉机。

加拿大布勒公司具备生产441kW（600hp）以上拖拉机的能力，只不过旗下两个子品牌卖给了俄罗斯罗斯托夫公司。这样，布勒和久保田的合作就更加紧密了，也更加顺利地进入北美市场。现在，久保田在中国、美国和泰国有3个重要基地，并在加拿大、法国建立工厂，印度工厂已经按计划推进。同时通过收购格兰和大平原，拿到了欧洲和北美更多的渠道。

这些经验之谈，说说容易，做起来需要久久为功，不忘初心。耐不住寂寞者，不要跋涉之？！