用运营驱动企业管理

举个案例。

当下科技创新领域最热的莫过于AI，正在掀起一股智能化狂潮。

而实际上，对于AI，社会上有两种截然相反的态度：一种认为，AI会导致天量的失业，只是少数人获利，大多数人被替代，将产生严重的社会问题；另一种则认为，虽然有大量的失业，但也会产生天量的红利，并且红利会超过损失，就像当年的汽车替代马车一样。

我们不得不承认，AI是个新事物，真实的AI化的社会，谁都没有见过，那些有AI情节的科幻电影，本质上也是基于人类社会当下的逻辑而打造的。

很残酷的是，技术扩散是一个客观规律，某个企业不研发，其他的企业也会研发；中国不研发，美国也会研发。因此，对于新技术、新科技、新事物，保持客观理性对待，至关重要。

就像是农机企业，不怕走得慢，就怕不与时俱进，停滞不前。

大家都清楚，我国农机行业企业数量众多，且中小企业数量占据绝对比重，小企业向中型、大型企业成长过程中，有一个常见短板，那就是管理水平偏弱，多数情况都是老板一个人说了算，就算是从网上、从同行那里弄了一堆制度过来，也往往不知道怎么贯穿到企业经营中，更别说建设规范化的流程了。

也有一些企业，千方百计从规模企业挖管理人才，借以引进成熟的管理经验。而实际上，多数企业并没有达到预期效果，挖来的人才因得不到才能施展而离开。

从根本上讲，大企业和小企业在经营模式上有很大不同，尤其是民营机制的小农机企业，基本上是“七大姑八大姨”的家族企业居多，岗位分工不会太明确，基本上就是一家人说了算，这样的企业实施规范化管理，往往会“扯着耳朵腮颊动”，别说大刀阔斧改革了，就是稍微有点革新动作，基本上得罪一大片。

难题摆在面前，那就不革新与进步了吗？答案当然是否定的。纵观成功转型进步、扩张成长的农机企业，都还不是逾越了哪些障碍吗？

就像文章开头提到的案例一样，企业运营与管理提升就像科技创新一样，绝对不能停止，而是要不断向前。

具体怎么做，我倒是有一个观点，那就是用运营驱动管理升级。

首先，不增长，不存活，要先“跑起来”，要聚焦经营业绩，完成企业基础资本积累。

毋庸置疑，不管是农机企业还是什么类型的企业，其根本目标是什么呢？是赚钱，是发展。

如果自身的生存基础都没有积累好，就更谈不上管理。

因此，做企业，首当其冲的是要完成基础资源积累，对于小微型农机企业，尤其是白手起家的企业家来说，这个阶段管理水平高低的影响是可以被忽略的，至关重要的是完成资本的积累，只有实现了一定的业绩和收入，才具备了企业再发展的可能，切不可本末倒置，如果没有收入，管理水平再高也无济于事。

其次，要有取，有舍，做擅长的事情，要找准业务定位，在扩大经营效果路径中导入管理机制。

农机企业完成了基础资源积累以后，会进入发展方向的选择与成长阶段，这个阶段就需要一定的基础管理手段，不一定完善，但是要起到两个作用：一个是保证企业正常运营，二是要保证业务继续增长。

说到底，企业成长期还是要以业绩增长为基本导向，在合法、合规的前提下，加速前进。

这个阶段是企业发展定位确定的关键期，在经营中，要引入必要的管理理念，比如人员管理、财务管理、行政管理等等，管理水平不一定多么高，但是要实用，能够解决问题。

再次，要务实，践踏实地，做好优劣势评估，要与企业规模增长相匹配，不为管理而做管理。

农机企业再往前走，若能实现规模增长，那就必须在做好企业管理上下一番功夫了，但是，有一点要说清楚，提升管理水平要符合企业经营规模和经营实际，不能为了管理而做管理。

现实中，有部分农机企业盲目追求先进的管理理念及管理模式，忽视了企业的运营实际，单纯地认为只要有优秀的管理模式就能带领企业实现业绩提升和良性发展，是不可取的，企业管理为经营业绩保健护航，经营业绩为实现更好的管理提供基础保障，相辅相成，缺一不可。

农机企业管理要循序渐进，要在运营过程中不断强化与改进，值得所有企业家认真研究、不断实践。